Avauskertomus

Tässä avauskertomusta havainnollistavassa näytteessä kuvataan, kuinka toimintatutkimuksellinen yhteistyö tutkijoiden ja erään teollisuusyrityksen edustajien välillä lähti liikkeelle, mikä oli kertojan asema kehittämistyön alkaessa sekä keitä kaikkia oli mukana projektia käynnistettäessä ja mikä oli kenenkin rooli. Lisäksi luodaan kuvaa niistä haasteista, joihin kehittämishankkeen käynnistämisellä pyrittiin vastaamaan.
Kuulin Yritys Oy:stä ensimmäisen kerran helmikuussa 1992 työskennellessäni tutkimusapulaisena Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian laboratorion ryhmiä tutkivassa tutkimusryhmässä, johon kuului lisäkseni kaksi kokenutta tutkijaa ja tutkimusapulainen. Eräänä aamuna toinen tutkijoista kertoi, että Yritys Oy:stä oli otettu yhteyttä ja ehdotettu keskustelua ryhmien kehittämiseen liittyen.
Kehittämisprojektin alkukeskustelu pidettiin 6 maaliskuuta 1992 Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian laboratoriossa. Paikalla oli koko tutkimusryhmä ja kaksi tuotantopäällikköä Yritys Oy:stä. Tilaisuuden aluksi tuotantopäälliköt kertoivat Yritys Oy:stä ja johtamistaan yksiköistä. He kuvasivat, kuinka Yritys Oy:ssä oli siirrytty tulosjohtamiseen. Operatiivinen toiminta oli organisoitu tulosyksiköiksi, joita myynti-, markkinointi-, tuotekehitysyksiköiden ja muiden niin sanottujen tukitoimintojen tuli palvella. Uudistuksella pyrittiin aikaisempaa tuloksellisempaan ja joustavampaan työtapaan. Tavoitteena oli asiakkaiden palvelulle perustuva tuotanto-organisaatio, jossa valta ja vastuu olisivat siellä, missä toiminta tapahtuu. Yrityksessä puhuttiin perinteisen ”organisaatiopyramidin keikauttamisesta ylösalaisin”.
Lähtötilanne tuntui monella tapaa epävarmalta. Johto oli ilmaissut, mihin suuntaan toimintaa tulisi kehittää, mutta tulosyksiköt eivät olleet löytäneet konkreettisia keinoja toimintansa kehittämiseen. Tulosyksiköiden asema ei ollut vielä selkeytynyt ja ne olivat vasta etsimässä uutta tapaa toimia. Epävarmuutta lisäsi, että samanaikaisesti tulosjohtamiseen siirtymisen kanssa Yritys Oy:n Ernestin tehdas oli lopetettu ja sen toimintoja siirrettiin Hemminkiin. Irtisanomisten myötä toista sataa henkilöä oli menettänyt työpaikkansa. Lisäksi edellisenä vuotena oli tehty nelipäiväistä työviikkoa. Erityisesti toimihenkilöt tunsivat asemansa uhatuiksi. Toisaalta tulosyksiköt vaikuttivat kiinnostavilta kehittämistä ja tutkimusta ajatellen: tuotantopäälliköt olivat innostuneita yhteistyöstä ja yksiköt näyttivät tarjoavan mahdollisuuksia työryhmien tutkivaan kehittämiseen. Keskustelua päätettiin jatkaa ja sovittiin seuraavasta tapaamisesta Yritys Oy:n tehtaalla Hemmingissä maaliskuun lopulla. (Laitinen 1998.)

Episodinen etenemiskuvaus

Episodinen etenemiskuvaus voidaan jäsennellä esimerkiksi aikajanan avulla (Kuva). Seuraavassa näytteessä janan yläpuoli kuvaa episodeja kehittämisprojektissa, kun taaas janan alapuoliset episodit käsittelevät tapahtumia kehittämisen kohteena olleessa kokoonpanossa.

Kuva Episodinen etenemiskuvaus (Laitinen 1998).

Muutoskertomuksen kirjoittaminen

Teollisuusyrityksen kehittämishanketta käsitelleessä tutkimuksessa (Laitinen 1998) kokoonpanon muutoskertomuksen pohjana käytettiin aiemmin laadittua episodista etenemiskuvausta. Kirjoittaminen eteni episodi kerrallaan siten, että tutkija kävi jokaisen episodin kohdalta läpi kaiken sen aineiston, mikä liittyi kyseiseen episodiin: yksilöhaastatteluissa annetut selonteot, aiempia keskusteluja ja havaintoja kuvaavat kenttämuistiinpanot, erilaiset dokumentit jne. Toisinaan selonteot olivat keskenään ristiriitaisia tai se, miten henkilöt olivat tapahtumahetkellä kuvanneet episodia erosi siitä, kuinka myöhemmin yksilöhaastattelussa annetussa selonteossa episodia kuvattiin. Oli myös episodeja, joita oli vaikea kuvata riittävän tarkasti, koska selonteot eivät olleet tuottaneet riittävästi aineistoa: tutkittavat eivät esimerkiksi muistaneet, kuinka jokin tapahtumakulku oli edennyt tai eivät muuten halunneet käsitellä sitä.
Viikko- ja kuukausipalaverit alkavat. Samanaikaisesti kehittämisprojektin alkukeskustelujen (vertaa avauskertomus) kanssa käynnistyivät tulosyksikkö viidessä kuukausi- ja viikkopalaverit. Kuukausipalaverien tarkoituksena oli antaa yksikön työntekijöille tietoa ja palautetta yksikön taloudellisesta kehityksestä. Kuukausipalavereihin suhtauduttiin niiden alkamisesta lähtien myönteisesti. Ernestin tehdas oli lopetettu, toimitusjohtaja vaihtui, erilaisia huhuja liikkui ja tulevaisuudesta oltiin huolestuneita, joten oltiin ”enemmän kuin kiinnostuneita” siitä miten yrityksellä meni.
Viikkopalavereita kutsuttiin aluksi TUTU-palavereiksi (Tullaan Tutuksi -palavereiksi). Niiden tavoitteena oli, paitsi nimensä mukaisesti toimia väylänä lakkautetusta Ernestin tehtaasta siirtyneen tuotantopäällikön ja valmistuksen henkilöstön tutustumiselle, ennen kaikkea kehittää avointa keskustelua ja luoda yhteisen suunnittelun kulttuuria. Palaverit olivat periaatteessa avoinna kaikille työntekijöille. Käytännössä niihin osallistui ainoastaan yhdestä kahteen, yleensä samaa, edustajaa joka osastolta (kokoonpano, koneistus ja pintakäsittely). Palavereissa käsiteltiin viikon aikana tehtyjä töitä, asiakkailta tulleita reklamaatioita ja suunniteltiin seuraavan viikon tuotantoa.
Kaikki alkavat osallistua viikkopalavereihin. Toisin kuin kuukausipalavereita työntekijöiden enemmistö ei nähnyt TUTU- tai viikkopalavereita kovinkaan tarpeellisiksi. Niitä kutsuttiin vähätellen ”toppatuolikeikoiksi” eli ne olivat vain tilaisuuksia, joihin mentiin istumaan pehmeille tuoleille juttelemaan mukavia. Viikkopalavereissa kokoonpanoa edustavien henkilöiden kannalta tilanne oli ongelmallinen. Keskusteluissa nousi esiin, että he näkivät asioiden yhteisen käsittelyn tärkeäksi, mutta kokivat samalla huonoa omaatuntoa osallistumisesta palavereihin.
Kehittämisprojektin käynnistämisen yhteydessä tuotantopäällikkö kertoi tutkijoille muiden asioiden lomassa myös aloittamistaan viikkopalavereista ja kysyi ehdotuksia niiden kehittämiseksi. Tutkijat suosittelivat jatkamaan viikkopalaverikäytäntöä, ja jos mahdollista, ottamaan kaikki työntekijät mukaan palavereihin. Viikkopalaveri-käytäntö muuttuikin sitten elokuussa, minkä jälkeen niihin osallistuivat kaikki kokoonpanon työntekijät ja tuotantopäällikkö. Samalla muutettiin palavereiden pitopaikka: niitä ei enää pidetty tulosyksikkö viiden työnjohtokopissa, vaan kokoonpanon lattialla. (Laitinen 1998.)

Konteksti

Tämä näyte havainnollistaa, kuinka kontekstin kuvaaminen tapahtui tehdasympäristössä. Siinä esitellään lyhyesti valmistettava tuote, fyysinen ympäristö ja työn tekijät. Kuten näytteestä havaitaan myös pohjapiirroksia yms. kuvia voidaan käyttää hyväksi.
Tulosyksikkö viiden kokoonpanossa valmistettiin erilaisia sähköteknillisiä säätölaitteita. Säätölaitteet oli tarkoitettu erityisesti toimisto- ja liikerakennuksiin kuten myymälöihin, hotelleihin ja ravintoloihin. Tuotevalikoima oli muuttumassa niin, että osaston päätuotteeksi oli nousemassa uusi kehittyvä säätölaiteperhe nimeltään Sampo.
Fyysisenä tilana kokoonpano-osasto oli tavanomainen tehdassali: kokoonpanopöytiä suorissa riveissä, pari suurta oviaukkoa salin vastakkaisissa päissä ja käytävät osien ja valmiiden tuotteiden kuljettamista varten. Salin yhdessä kulmassa oli työnjohtokoppi, joka oli jaettu kahteen huoneeseen, joista ensimmäisessä työskentelivät työnjohtaja ja tuotannonsuunnittelija ja jälkimmäisessä tuotantopäällikkö. Tulosyksikön kaksi muuta valmistusosastoa eli pintakäsittely (pesu ja maalaus) ja koneistus sijaitsivat viereisissä saleissa.

(Tulosyksikkö viiden pohjapiirros.)
Kokoonpanossa työskenteli 11 henkilöä. Kuten kevyessä kokoonpanossa usein kaikki henkilöt olivat naisia. Ikäjakauma vaihteli 30 ja 60 vuoden välillä keski-iän ollessa 45 vuotta. Tässä suhteessa osasto ei ollut mitenkään poikkeuksellinen, sillä vähän yli nelikymppiset olivat muutenkin tehtaan yleisin ikäryhmä. Kansakoulu oli tyypillisin koulutustausta, yhdellä oli keskikoulu ja yhdellä ammatillinen perustutkinto eri alalta kuin metalli- tai sähkötekniikasta. Kukaan ei ollut varsinaisesti suunnitellut ryhtyvänsä teollisuustyöntekijäksi, vaan pikemminkin ammattiin oli päädytty erilaisten sattumusten kautta. Tästä huolimatta työhön oli jääty ja useimmilla oli 10-20 vuoden työkokemus Yritys Oy:ssä. Osa oli tehnyt koko työuransa saman työnantajan palveluksessa. (Laitinen 1998.)

Narratiivi

Narratiivin käsitteellä voidaan viitata eri tyyppisiin asioihin. Usein narratiivi on määritelty ajallisesti eteneväksi enemmän tai vähemmän juonelliseksi kertomukseksi, jolla on alku, keskiosa ja loppu (Czarniewska 1998). Toisaalta narratiivit on myös voitu nähdä laajemmin asioita yhteenliittävinä sidoksina, joilta ei ole edellytetty tunnistettavaa, eksplisiittistä rakennetta. (Mishler 1995, kts myös Valkonen 1997).
Organisaatioita käsittelevässä tutkimuksessa narratiivinen lähestymistapa on tarkoittanut lähinnä kolmea asiaa (Czarniewska-Joerges 1995): tutkimusten kirjoittamista kertomusten muotoon, kertomusten keräämistä kentältä tutkimusaineistoksi ja organisaation ‘elämän’ ymmärtämistä kertomuksen luomisena.

Neuvotteleminen

Teollisuusyrityksen kehittämishanketta käsittelevässä tutkimuksessa (Laitinen 1998) muut tutkimusryhmän jäsenet ja organisaation edustajat kommentoivat tutkijan kirjoittamaa muutoskertomusta. He olivat ilmeisesti ainakin pääpiirteissään samaa mieltä tämän kanssa tapahtumien kulusta. Muutosehdotuksia tehtiin hyvin vähän ja ne eivät olleet ristiriidassa sen kanssa, mitä tutkija oli muutoskertomuksessa esittänyt, vaan pikemminkin täydensivät sitä. Yksimielisyys saattoi ainakin osaltaan selittyä sillä, että kertoja oli kehittämishankkeen kuluessa laatinut yritykselle useita pienempiä raportteja, joita muut olivat kommentoineet. Näin ollen tutkija oli saanut palautetta kirjoittamastaan tekstistään jo ennen varsinaisia neuvotteluja ja organisaation edustajat olivat myös tottuneet hänen tapaansa esittää asioita.

Sanchesin lapset

Oscar Lewisin (1961/1975) teos Sanchesin lapset kertoo Meksikon pääkaupungissa asuvasta köyhästä perheestä, johon kuuluvat isä, Jesus Sanches ja hänen neljä lastaan: Manuel, Roberto, Consuelo ja Marta. Seuraavassa katkelmassa yksi perheen lapsista, Manuel, kertoo ensimmäisistä kokemuksistaan nuorena, vailla ammattikoulutusta olevana, työntekijänä:
Myöhemmin toinen maestro tarjosi minulle työtä, reikien poraamista lasiin. Hän maksoi kappalehinnan ja tarjosi kolme ja puoli centavoa kappaleelta. Toisissa paikoissa maksettiin vähemmän, joten otin tämän homman ajatellen hankkivani enemmän. No minä tein töitä nopeasti ja uutterasti koko viikon. Kymmenentuhatta reikää porasin! Lauantaina kun viikko oli täysi, maestro sanoi: ”No niin pojat, katsotaanpas paljonko teille tulee palkkaa.” Ukko ei osannut lukea eikä kirjoittaa ja yksi pojista laski hänen puolestaan palkat. ”Katsotaas miten monta kappaletta Chinito on tehnyt.” Ukon silmät levisivät , hän oli todella ällikällä lyöty kun minun palkakseni tuli kaikkiaan 385 pesoa.
”Ei nuori mies, ei tule mitään! Miten minä voisin maksaa tuon ikäiselle kakaralle kolmesataakahdeksankymmentäviisi pesoa! Parempi kun otatte haltuunne koko saakelin verstaan! Minä en saa tästä paikasta irti penniäkään, minä pidän tätä pystyssä vain teidän kavereitten iloksi. Minä olen omistaja ja jumalauta, minä en ansaitse koko hommasta kuin viisikymmentä pesoa viikossa. Ei, minä en voi maksaa sinulle niin paljoa. Vika on siinä että sinä olet liian nopea työssä.”
”Mutta Maestro, jos sinä maksat minulle kappalemäärän mukaan, minun on pidettävä kiirettä, eikö? Ja sinä lupasit kolme ja puoli centavoa, etkö muka luvannut?”
”Niin, mutta kun minä en arvannut että sinä ansaitsisit niin paljon. Enempää kuin sata pesoa minä en voi antaa, ota tai jätä!” No minunhan oli tyydyttävä siihen, mutta siitä alkaen minua inhotti tehdä työtä kenellekään pomolle. (Lewis 1961/1975, 76-77)
On helppo havaita, kuinka paljon elävämmän käsityksen tapahtumien kulusta ja työpaikan kulttuurista kertomus antaa verrattuna siihen, jos tutkija tyytyisi – mahdollisen haastattelulainauksen esittämisen lisäksi – toteamaan: ”tutkimushenkilö Manuelin kohdalla urakan jälkihinnoittelu johti työmotivaation laskuun”.

Selontekojen kerääminen

Muutoskertomuksen tuottamista havainnollistavassa teollisuusyrityksen muutosta käsittelevässä tutkimuksessa (Laitinen 1998) selontekoja kerättiin kokoonpanon henkilöstöltä, työnjohtajalta, tuotannonsuunnittelijalta ja tuotantopäälliköltä. Haastatteluissa pyrittiin saamaan toimijoita kertomaan ja esimerkein kuvaamaan, millä tavalla muutokset olivat tapahtuneet ja miltä ne olivat heidän näkökulmastaan tuntuneet sekä mitä he olivat mahdollisesti oppineet.
Haastattelujen toteutus muistutti esimerkiksi Roosin (1988) kuvaamaa narratiivisen haastattelun tekniikkaa, joka koostuu kahdesta osasta: aluksi haastatellun annetaan puhua vapaasti, minkä jälkeen haastattelua voidaan täydentää erityiskysymyksillä. Haastattelut aloitettiin ensin avoimelta pohjalta kysymällä, mitkä olivat merkittävimpiä muutoksia haastatellun näkökulmasta. Tarkoituksena oli näin varmistaa, että muutoskertomukseen tulisivat mukaan ne episodit, jotka tutkittavien mielestä olivat olleet keskeisimpiä. Vasta tämän vaiheen jälkeen alettiin tarvittaessa jäsentää haastattelua muutosprosessin episodisen etenemiskuvauksen avulla.

Tapaustutkimus

Tapaustutkimuksen yleisenä tavoitteena voidaan pitää monimutkaisten ilmiöiden, kuten muutosten, parempaa ymmärtämistä. Tapaustutkimuksen tarkoituksena voi olla esimerkiksi tutkimuskysymysten tai hypoteesien luominen, tapahtumien tai prosessien kuvaaminen tai joskus jopa selittäminen. Tapaustutkimus voi kohdistua yhteen tai useampaan tapaukseen ja se voidaan toteuttaa erilaisilla tutkimusotteilla ja tiedonhankintamenetelmillä. Yhteisenä piirteenä kaikille tapaustutkimuksille on, että ilmiöitä tutkitaan todellisissa tilanteissa ja konteksteissa. (Eisenhardt 1989, Gummesson 1991 ja 1993, Laitinen 1998, Stake 1995, Syrjälä ym. 1994, Yin 1994.)