Anita Rubin: Skenaariotyöskentely Tulevaisuuksientutkimuksessa


Skenaarion kaksi merkitystä

Skenaarioajattelun kehittyminen

Skenaario tulevaisuuden käsikirjoituksena

Perinteiset skenaarion määritelmät

Skenaarion luonnetta koskevat määritelmät

Suomalaiset skenaarion määritelmät

Hyvän tulevaisuudenskenaarion ominaisuudet

Skenaarioiden ja toteutuvan tulevaisuuden suhde

Ennusteen ja skenaarion ero

Skenaariomenetelmä työkaluna

Skenaariotyöskentelyn monimuotoisuus

Skenaariomenetelmä murrosajan jäsentäjänä

Skenaariotyöskentelyn tarkoitus

Skenaariotyöskentelyn vaiheet

Skenaariomenetelmä päämääränä vai välineenä

Skenaariotyöskentely pitkän aikavälin suunnittelussa

Skenaariotyöskentelyn edut

Induktiivinen ja deduktiivinen lähestymistapa

Tutkivat ja ennakoivat skenaariot

Mahdolliset, toivottavat ja todennäköiset skenaariot

Valmiiden skenaarioiden tarkastelun painopisteet ja haasteet

Valmiiden skenaarioiden pullonkaulat

Skenaarioprosessin seurannan haasteet

Lähteet

 

Palaa alkuun

Skenaarion kaksi merkitystä

Kaikki vaihtoehtoisten tulevaisuudentilojen kuvaukset eivät ole skenaarioita, vaikka niin arkikielessä usein esitetään. Tulevaisuuksientutkimuksen piirissä skenaario-käsitteellä on oikeastaan kaksi erilaista merkitystä (esim. Bishop & ym. 2007). Ensinnäkin skenaarioajattelu on tieteenalaan ja myös yhteiskuntaan laajemmaltikin perustuva näkökulma, jossa tulevaisuutta ei nähdä yhtenä, jo valmiiksi määrättynä, deterministisesti toteutuvana todellisuutena vaan usean erilaisen vaihtoehtoisen tulevaisuudentilan mahdollisuutena (Tulevaisuuksientutkimus tiedonalana ja tieteellisenä tutkimuksena) . Skenaariot ovat tällöin näitä yhteisesti rakennettuja, jaettuja ja toimintaan innostavia vaihtoehtoja. Tätä ajattelutapaa perustellaan sillä, että mitä syvemmälle murrosaikaan menemme, sitä nopeammaksi ja intensiivisemmäksi muutos kasvaa ja sitä vaikeampi on nähdä tulevaisuuteen. Yhden mallin rakentaminen perustamalla se pelkästään menneeseen kehityskulkuun ja nyt saatavilla olevaan tietoon saattaa tuottaa harhaisen käsityksen tulevaisuudesta ja johtaa siihen, että valitaan väärät toimintastrategiat. Skenaarioajattelu – monet mahdolliset ja vaihtoehtoiset tulevaisuudet, joista sitten valitaan paras ja toteuttamiskelpoisin – lisää toimijan joustavuutta strategioiden valinnassa ja antaa siten mahdollisuuden varautua samanaikaisesti moniin erilaisiin tulevaisuuksiin. Skenaarioajattelu onkin nykyisin tulevaisuuksientutkimuksen piirissä yleisimmin vaikuttava ajattelutapa – monille tulevaisuuksientutkijoille tulevaisuuksientutkimus sinänsä sisältää jo itsessään monien erilaisten, vaihtoehtoisten tulevaisuuksien lähtökohdan.

Toinen tulevaisuuksientutkimuksessa käytetty skenaarion merkitys liittyy menetelmiin – puhutaankin skenaariomenetelmistä ja skenaariotyöskentelystä. Bell (1997a, 316) sanoo, että skenaario on tapa tehdä yhteenveto tulevaisuutta koskevan tutkimuksen tuotoksista, perustuivatpa nämä tuotokset sitten määrällisiin eli kvantitatiivisiin menetelmiin ja ”kovaan” data-aineistoon tai laadullisiin, tulkinnallisiin eli kvalitatiivisiin menetelmiin. Vaikka kvantitatiivisia menetelmiä on perinteisesti käytetty tuottamaan vaihtoehdottomia, yhden tulevaisuuden malleja, käyttämällä sekä kvantitatiivisten että kvalitatiivisten menetelmien avulla esille nousevaa tietoa ja rakentamalla sen pohjalta useita vaihtoehtoisia malleja voidaan kuitenkin saavuttaa laadukkaampi ja hyödyllisempi tulos. Siinä missä määrälliset menetelmät tuottavat usein yksiselitteisiä ja täsmällisiä, mutta samalla jossain määrin rajoittuneita ja joustamattomia ennusteita (ks. luku “Ennusteen ja skenaarion ero” myöhemmin tässä tekstissä) mahdollisista tulevaisuuksista, laadulliset menetelmät tuottavat moniselitteisempiä ja epätäsmällisempiä, mutta myös joustavia, kuvailevia ja laaja-alaisia tulevaisuudenkuvia vaihtoehtoisista tulevaisuuksista.
Palaa alkuun

Skenaarioajattelun kehittyminen

Skenaario on alunperin termi, jota käytetään teatterin ja elokuvan tekemisen yhteydessä ja joka tarkoittaa näytelmän toiminnallista käsikirjoitusta. Tällainen skenaariokäsikirjoitus ei sisällä pelkästään näyteltävää tekstiä vuorosanoineen, vaan siinä on myös ohjeet näytelmän ohjaajalle, näyttelijöille, kuvaajille ja lavastajille toiminnasta, valaistuksesta ja kuvakulmista. Lisäksi siinä on kuvailtu yleisellä tasolla näyttelijöiden liikkeet, paikat näyttämöllä, kulissit ja mahdollisesti myös näyttelijöiden asusteita jne.

Tulevaisuuksientutkimuksen käyttöön skenaario-käsitten ja skenaarioajattelun otti ensimmäisenä Herman Kahn 1950-luvulla työskennellessään Rand-yhtymän tutkimuslaitoksissa Yhdysvalloissa.

Herman Kahn (1922-1983)

Herman Kahn oli alun perin Yhdysvaltain armeijan strategiasuunnittelija ja systeemiteoreetikko. Myöhemmin hän oli RAND-tutkimuslaitoksen merkittävänä ase- ja sotastrategina mukana myös Yhdysvaltojen ydinasestrategian kehittämisessä. Hänen roolinsa ja merkityksensä tässä prosessissa on yhä kiistanalainen ja erityisesti hänen käsityksistään ydinsodan vaikutuksista ihmiskunnan, muun eliökunnan, luonnon ja planeetan kehitykseen käydään edelleen keskustelua. Hänen mielestään ydinsodan tuhot olisivat epämiellyttäviä ja vaikeita, mutta niin ihmiskunta kuin koko maapallo on kestänyt evoluution myötä pahempaakin, ja toisaalta suuret vastoinkäymiset voivat olla uuden kehityksen alkuunsaattaja ja edellytys. Niinpä Kahnin tunnuslause oli kehottaa ihmisiä ajattelemaan sitä, mikä on ajattelun ulottumattomissa (”Thinking the unthinkable”) — lausahdus, joka on myös yhden hänen pääteoksensa nimi.

Systeemiteorian ja peliteorian pohjalta Kahn kehitti myös RAND-tutkimuslaitoksessa skenaarioajattelua. Hän ymmärsi monien erilaisten vaihtoehtoisten tulevaisuuden mallien ja ennakointien merkityksen strategisen suunnittelun työkaluna ja alkoi käyttää ensimmäisenä käsitettä ”tulevaisuudenskenaario” kuvaamaan tätä prosessia. Hän myös laajensi alun perin sotilaskäyttöön tarkoitettua skenaarioajattelua ja siihen muuodostamiaan työskentelyprosesseja muuhun yhteiskunnalliseen ja taloudelliseen ajatteluun. 1960-luvun alussa hän perusti Hudson Instituutin, jonka tarkoituksena oli kehittää monitieteisiä tulevaisuustyökaluja ja erityisesti skenaarioajattelua sekä julkishallinnon että yritysmaailman käyttöön.

Operaatiotutkimuksen (operaatioanalyysin) menetelmiä ja ajattelutapoja puolestaan kehiteltiin sotatutkimuksen ja erityisesti ilmailutieteen piirissä Yhdysvalloissa 1950- ja 60-luvuilla. Delfoi-asiantuntijamenetelmät puolestaan kehittyivät samoihin aikoihin. (Ks. esim. Wiener & Kahn 1967; Masini 1993, 90.)
Palaa alkuun

Skenaario tulevaisuuden käsikirjoituksena

Tulevaisuudenskenaario on tulevaisuuden käsikirjoitus, jossa luonnostellaan mahdollisimman kokonaisvaltaisesti tulevaisuuden toimintaympäristön vaihtoehdot ja tällaisiin vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin johtavat tapahtumaketjut erilaisten olettamusten pohjalta.

Tulevaisuudenskenaario on käsitteenä tarttunut yleiseen puhekieleen ja tässä prosessissa menettänyt suuren osan sisällöstään – nykyisin melkein mitä tahansa tulevaisuutta koskevaa ajatusta saatetaan kutsua mediassa tai juhlapuheissa skenaarioksi. Erityisesti teknisissä tieteissä myös matemaattista mallintamista saatetaan kutsua skenaarioksi, vaikka kysymys on puhtaasti tilastollisesta ennusteesta.

Silti tulevaisuuksientutkimuksessa skenaariolla on täsmällinen ja tarkka merkitys:

 

Aito tulevaisuudenskenaario on vapaamuotoinen ja näkemyksellinen, mutta samalla myös vankasti nykyhetkellä saatavilla olevaan tietoon pohjautuva kertomus jostain mahdollisesta tulevaisuudentilasta. Tämä tulevaisuudentila sisältää nykytilan analyysin lisäksi kuvauksen toimijoista ja niistä loogisista tapahtumaketjuista ja prosesseista, jotka johtavat vaiheittain nykyhetkestä tulevaisuudentilaan tai tulevaisuudentilasta taaksepäin nykyhetkeen. Kuvaus purkaa tapahtumien ja niiden seuraamusten ketjun auki.

 

Skenaariomenetelmän käyttö johtaa sen toimeenpanevassa yhteisössä (organisaatiossa, yrityksessä, työryhmässä, hallinnon alueella tms.) loogisesti strategisen päätöksenteon uudistamiseen, tavoitteiden ja toimintamallien uudelleen määrittelyyn ja vastuiden täsmentämiseen (esim. Kaivo-oja 1996, 19, Meristö 2014). Lisäksi sen avulla rakennetaan selkeä ja ymmärrettävä päätösten ja valintojen polku ohjeineen ja opastuksineen tämän hetken tilanteesta siihen tulevaisuudentilaan, joka yhdessä valitaan tavoitetilaksi.

Tulevaisuudenskenaario on siten vapaamuotoinen ja näkemyksellinen tarina jostain tulevaisuuden tilanteesta. Skenaario perustuu aina vahvasti nyt käytettävissä olevalle tiedolle. Tarina koostuu

  • nykytilan analyysistä (esim. tilastollista, trendeihin perustuvaa tietoa, hiljaista tietoa, psykologista ja yhteiskunnallista tietoa jne.)
  • loogisen tapahtumaketjun ja prosessien kuvauksesta kohta kohdalta nykyhetkestä ko. tulevaisuudentilaan (ennakoivat skenaariot) tai vaihtoehtoisesti tulevaisuudentilasta nyky-hetkeen (normatiiviset skenaariot, backcasting);
  • oleellisten toimijoiden ja päätöksenteon/valintojen mahdollisten seurausten kronologisesta kuvauksesta.

On huomattava myös, että skenaario ei ole milloinkaan arvioitavissa hyväksi tai huonoksi sen perusteella, toteutuuko tulevaisuus sen mukaisesti. Skenaarion hyvyyden tai huonouden ainoa arviointikriteeri on se, kuinka hyvä työkalu se on kulloisessakin strategisessa valintatilanteessa ja päätöksenteossa silloin, kun päätös on tehtävä. Lisäksi jo pelkästään siksi, että se on muodostettu ja esitetty, hyvin rakennettu tulevaisuudenskenaario saattaa jo itsessään vaikuttaa tulevaisuuteen, koska se tuo julki ja näytteille sen, millaisia eri vaihtoehtoja on olemassa. Näin se voi esimerkiksi tehdä itsensä mahdottomaksi jo pelkästään sillä, että se on muodostettu. Esimerkiksi ”Kasvun rajat” –raporttia (Meadows ym. 1972) on arvosteltu ja kritisoitu kovastikin vuosien mittaan mm. siitä, että siinä esitettyjen rankimpien skenaarioiden mukaan maapallolta olisi jo vuosituhannen vaihteeseen mennessä loppunut osa luonnonvaroista kokonaan ja ihmiskunta olisi kasvanut pallomme ekologisen ja ravintotuotannon kestävyyden kannalta liian suureksi. Näissä kritiikeissä ei kumminkaan ole ymmärretty eikä otettu huomioon sitä, miten suuri vaikutus raportilla itsellään oli ilmestymisensä jälkeen siihen, millaisia päätöksiä esimerkiksi ruoantuotantoa, maataloutta, väestönkehitystä ja syntyvyyden säännöstelyä koskevissa asioissa tehtiin ja millaisia kansainvälisiä kontrollijärjestelmiä, organisaatioita ja yhteistyöelimiä perustettiin eri maissa.
Palaa alkuun

Perinteiset skenaarion määritelmät

Ian Miles (1986) määritteli tulevaisuuden skenaarion siten, että se on ”tapahtumien tai prosessien ketju, jossa maailman, kansakunnan tai järjestelmän nykytila kehittyy joksikin tulevaisuudentilaksi”.

Eric Jantschin (1967, 180) mukaan ”skenaariot ovat yrityksiä esittää looginen tapahtumien ketju, jonka tarkoituksena on osoittaa kuinka tapahtumat juontuvat toisistaan vaihe vaiheelta nykytilasta lähtien.”

Herman Kahn (Wiener & Kahn 1967) puolestaan sanoi, että skenaariot pyrkivät antamaan vastauksen kahteen peruskysymykseen, eli siihen kuinka jokin oletettu tulevaisuuden tila kehittyy askel askeleelta, ja siihen, millaisia vaihtoehtoja jokaisessa päätöksenteon hetkessä on tämän kehityskulun muuttamiseksi, vakiinnuttamiseksi tai pysäyttämiseksi. Skenaariot ovat siten oletuksiin perustuvia, toisiaan seuraavien tapahtumien kuvauksia, jotka on laadittu sen vuoksi, että voitaisiin kiinnittää huomiota syy-yhteydellisiin prosesseihin ja päätöksentekohetkiin.

Joseph Martino (1972, 267) esitti, että skenaario on ”kuva selkeästi vakiintuneesta tilanteesta, joka puolestaan on jonkin tapahtumaketjun oletettava tulos”.

Michel Godet (1987, 21) määritteli skenaarion kuvauksena jostain tulevaisuuden tilanteesta sekä niiden tapahtumien kulusta jotka johtavat lähtötilanteesta tuohon tulevaisuuden tilanteeseen. Lyhyemmin ja ytimekkäämmin hän esitti saman asian siten, että skenaariot ovat ”todennäköisten olettamusten johdonmukaisia sarjoja, jotka perustuvat selittäviin muuttujiin” (Godet 1994, 44). Lisäksi skenaario on ”kuvaus jostain tulevaisuuden tilanteesta ja niistä toisiaan seuraavista tapahtumista, jotka tekevät mahdolliseksi siirtymisen alkuperäisestä tilanteesta tulevaisuuden tilanteeseen (Godet 1995).

Eleonora Masinin (1993, 90) mukaan skenaariot voidaan kuvata työkaluina, jotka auttavat päätöksentekijöitä tarjoamalla heille ympäristön suunnittelua ja toimintajärjestyksen laatimista varten. Skenaariot vähentävät siten epävarmuutta ja kohottavat tiedon tasoa suhteessa niiden toimintojen seuraamuksiin, joita on tehty aikaisemmin tai joita tehdään nyt. Samalla ne ovat uskottavia oletuksia, jotka perustuvat johonkin selittävään muuttujaan.

cbbf2d40d000565f89a1b41039b9d8ccEleonora+Barrieri+Masini+R

Eleonora Masini

  • © UNESCO/Charaffi

Palaa alkuun

Skenaarion luonnetta koskevat määritelmät

Skenaarioiden luonnetta ja merkitystä on määritelty viime vuosina myös seuraavilla tavoilla: ”…skenaariot ovat uskottavan tuntuisia, osuvia, vaihtoehtoisia kertomuksia, jotka koskevat pikemminkin strategista ajattelua ja erityisesti ajattelun laatua kuin strategista suunnittelua … Skenaariot pyrkivät laajentamaan näkemystä rajoittuneiden ajattelutapojemme ja -malliemme ohi ottamalla huomioon en, että erilaisten mahdollisten tulevaisuuksien toteutuminen on riippuvainen hyvin laajoista joukoista ihmisiä ja että heidän maailmankuvansa poikkeavat omastamme.” (WBCSD 2000, 4).

”Skenaariot ovat vaihtoehtoisten tulevaisuudenkäsitysten tyypiteltyjä kuvauksia, jotka on luotu käsitekartoista tai malleista. Nämä käsitekartat ja mallit heijastavat erilaisia näkökulmia menneisyyden, nykyhetken ja tulevaisuuden kehityskulkuihin. Parhaimmillaan skenaarioiden tulisi olla sisällöllisesti johdonmukaisia, uskottavia ja tunnistettavia kertomuksia, jotka tutkivat tulevaisuuteen johtavia polkua. … Siten aina merkityksellinen kysymys johon skenaariot voivat vastata ei ole tapahtuuko jokin asia tulevaisuudessa, vaan se, mitä me voisimme tehdä, jos se tapahtuu.” (ICIS 1999, 2)

Peter Schwartz määrittää kirjassaan “The Art of the Long View” (1991) skenaariot tarinoiksi, jotka auttavat meitä tunnistamaan ja sopeutumaan nykyisen toimintaympäristömme muutoksiin. Ne muodostavat menetelmän pukea sanalliseen muotoon ne erilaiset polut, jotka saattavat olla olemassa huomenna. Samalla ne auttavat osoittamaan jokaisen erillisen polun kulkemisessa tarvittavat sopivimmat liikkeet.
Palaa alkuun

Suomalaiset skenaarion määritelmät

Suomessa tulevaisuudenskenaario on määritelty mm. seuraavasti: ”Tulevaisuuden ’käsikirjoitus’ eli tulevaisuudessa mahdollisesti esiintyvien tapahtumaketjujen kuvaus. Skenaariolla tarkoitetaan kehityspolkua, jossa jonkin asian kehitys esitetään poikkileikkauskuvina etenevänä. Saman ilmiön tila eri ajankohtina muodostaa ketjun. Poikkileikkaustilanteessa kuvataan eri muuttujien väliset suhteet tiettynä ajankohtana.” (Malaska & Mannermaa 1985, 292).

Tarja Meristö kuvaa väitöskirjassaan (1991) tulevaisuudenskenaarion yritystutkimuksen kannalta seuraavasti: ”Skenaario on tulevaisuuden käsikirjoitus, joka luonnostelee yrityksen tulevaisuuden toimintaympäristön/t (=näyttämön ja kulissit) ja yrityksen ja sen kilpailijoiden toimenpiteet näissä ympäristöissä (=repliikit ja liikkeet näyttämöllä) tavoitteiden saavuttamiseksi (=juonen toteuttaminen)”. Tulevaisuuksientutkimuksen oppikirjassa (2013, 179) Meristö täsmentää kuvausta hiukan: “Skenaario on oletuksiin perustuva tulevaisuudenkuva, joka kokonaisvaltaisesti ja moniulotteisesti luonnostelee yrityksen tulevaisuuden toimintaympäristön sekä kuvaa kehityspolun nykyisyydestä tulevaisuuteen.”

Mika Mannermaa (1999, 220) sanoo, että skenaario on ”vaihe vaiheelta etenevä tapahtumainkuvaus, joka liittää tulevaisuuden nykyhetkeen.” Skenaarioiden rakentamista koskevan menetelmän Mannermaa (1999, 57; 1991, 145) määrittelee myös perinteisen skenaarion määritelmän mukaan: ”Skenaariomenetelmällä luodaan loogisesti etenevä tapahtumasarja, jonka tarkoituksena on näyttää, miten mahdollinen, joko todennäköinen, tavoiteltava tai uhkaava tulevaisuudentila kehittyy askel askelelta nykytilasta.”

Mannermaa_Mika__140x_13543b

Mika Mannermaa (1957-2012)

 

Palaa alkuun

Hyvän tulevaisuudenskenaarion ominaisuudet

Skenaariossa ilmenee, millaisia mahdollisia seuraamuksia erilaisilla päätöksillä ja valinnoilla on tapahtumien kehitykselle, jotta siinä kuvattu lopputilanne olisi loogisesti näiden tapahtumien seuraamus. Skenaarion tulee siis olla mahdollinen niin asioiden ja tapahtumaketjujen kehityskulkujen osalta kuin myös psykologisessa mielessä. Ymmärrettävyys ja selkeys ovatkin hyvän skenaarion tuntomerkkejä. Samalla skenaarion on oltava sosiaalisesti uskottava ja loogisesti johdonmukainen. Tämä tarkoittaa sitä, että skenaarion sisältämät oletukset ihmisten toiminnoista ja valinnoista ovat selitettävissä myös arvojen, asenteiden, kulttuuristen käsitysten ja perinteiden pohjalta eivätkä siis sisällä selittämättömiä ristiriitaisuuksia sosiaalisen todellisuuden kanssa. Skenaarion pitäisi myös sisältää kuvaukset oleellisista toimijoista, toiminnoista, valinnoista, taustoista, yhteyksistä, ajanhetkistä ja materiaaleista (Meristö 1991, Mannermaa 1991, 150-151).

Näiden kriteerien lisäksi skenaarion on oltava kiinnostava. Samalla sen on kerrottava tulevaisuudesta jotain uutta ja oleellista, siis jotain sellaista, josta on konkreettista hyötyä päätöksenteon ja valintojen hetkellä nykyhetkellä ja matkalla tulevaisuuteen. Hyvän skenaarion tunnus onkin, että sillä on selvästi vaikutusta tehtävään päätökseen.

Kun skenaarioprosessi onnistuu, se näkyy esimerkiksi työmotivaation lisääntymisenä organisaatiossa. Yhdessä skenaarioita pohtineiden toimijoiden on helpompi sitoutua myös tavoitteiden ja vision rakentamiseen ja yhteisten päämäärien tavoitteluun. Uusia ja tuoreita ideoita ja aloitteita (myös niiltä, jotka eivät muulloin ilmaise itseään). Silloin tärkeäksi nousee myös osallistujien ja muiden relevanttien toimijaosapuolten koko olemassaolevan osaamiskapasiteetin kartoitus ja sitä kautta tehokkaampi hyödyntäminen ja kehittämistarpeiden selventäminen. Parhaimmillaan skenaarioprojekti on siten oppimisprosessi koko osallistujaryhmälle — tulevaisuustietoisuus ja -tietämys laajentuvat samalla, kun kyky nähdä asioita eteenpäin, pitkäjänteisyys, asioiden syyn ja seurauksen taju sekä tulevaisuusorientaatio päätöksenteossa ja tavoitteenasettelussa kasvavat. Näkyviin nousee myös uusia toiminta-areenoita ja mahdollisesti löytyy aikaisemmin tuntemattomia resursseja. Suunnittelun taso, vuorovaikutus, resurssien kohdentaminen ja uudet toiminnan muodot tehostuvat ja siten yleinen luottamus yhteistyöhön kasvaa.
Palaa alkuun

Skenaarioiden ja toteutuvan tulevaisuuden suhde

Usein skenaarioita käytetään väärin. Tyypillinen väärä olettamus on, että skenaariot nähdään yrityksessä tai organisaatiossa tulevaisuustyöskentelyn lopputuloksena, vaikka skenaariot voivat olla vain työkaluja ja lähtökohtia tulevaisuutta koskevalle strategiselle päätöksenteolle ja toimintamallien valinnalle. Sen vuoksi, kuten edellä jo todettiin, tietyn skenaarion hyvyyttä ei voida arvioida sen pohjalta, toteutuuko tulevaisuus noudattaen siinä esitettyä kehityksen kulun kaavaa ja mallia. Godet (2000, 8; ks. myös 1991, 46) sanookin, että skenaarion realistisuus ei tarkoita sitä, onko tuleva todellisuus sen kaltainen, vaan sitä, miten laajasti ja ytimekkäästi skenaario pystyy kuvaamaan jotain tulevan todellisuuden osa-aluetta.

Olisi siis muistettava, että skenaariotyöskentelyn pohjalta luotu kuva tulevaisuudesta ei itsessään ole todellisuutta eikä se ole skenaariotyöskentelyn tarkoituskaan. Sen sijaan kukin skenaario on monien mahdollisten tulevaisuuksien joukossa yksi kuva siitä, millainen tulevaisuus voisi olla – puhdas luonnos luonnollisista tai odotettavissa olevista tapahtumien kulusta (Fahey & Randall 1998, 6-7). Skenaariot toimivat tällöin siis työkaluna, jolla pyritään kehittämään näkemystä siitä, millainen olisi toivottava tulevaisuus ja millä tavalla sen toteutumista voidaan edistää valinnoilla ja päätöksillä.
Palaa alkuun

Ennusteen ja skenaarion ero

Skenaariot eivät ole ennusteita tai menneen kehityksen tulevaisuuteen suunnattuja heijastuksia vaan keskenään erilaisia kuvauksia vaihtoehtoisista ja mahdollisista tulevaisuuksista. Näillä kuvauksilla on looginen juoni (Godet 1995, 20-21; Miles 1986) eikä niiden tarkoitus ole kuvata perusmallin muunnelmia jonkin määritellyn peruskehitysuran piirissä, vaan sen sijaan ne ovat merkittävästi ja usein rakenteellisesti erilaisia tulevaisuudentiloja esittäviä kertomuksia. Tavoitteena skenaariotyöskentelyssä onkin yleensä laatia vähintään neljä tai useampia skenaarioita, jotta vältyttäisiin siltä erehdykseltä, että laaditaan hahmotelma organisaation toivottavasta tulevaisuudesta, vastakohdaksi sen negaatio eli samoihin muutoselementteihin perustuva, epämieluisan tulevaisuudentilan kuvaus ja kolmantena kehityksen kulku siinä tapauksessa, että sen kulkuun ei puututa. Tätä kolmatta skenaariota kuvataan usein trendiskenaarioksi tai BAU-malliksi (business as usual -malliksi) ja se on sinänsä tärkeä esittää skenaariotyöskentelyssä yhtenä perusskenaariona, mutta jos se jää ainoaksi vaihtoehdoksi utopia- ja dystopiamallien lisäksi, skenaariotyöskentelyn tulos ei anna kunnollista vastinetta siihen käytetyille resursseille ja ajalle.

Esimerkiksi sumean logiikan avulla voidaan saada aikaan tekijöiden arvoja muuntelemalla hyvinkin erilaisia lopputulemia yhden tapahtumajatkumon puitteissa — tähän perustuvat monet tietokonepohjaiset skenaariotyöskentelyn ohjelmat ja verkkotyökalut. Kuitenkaan tässä tapauksessa ei voida puhua peruskehitysuran aidoista muunnelmista, joissa lopputulemat poikkeavat toisistaan huomattavasti. Erot skenaarioiden välillä ovat lähinnä määrällisiä, eivät niinkään laadullisia. Aidossa skenaariotyöskentelyssä mennään peruskehitysuran puitteiden määrittelyyn eri tasoilla, jolloin erot valmiiden skenaarioiden välillä ovat suurempia ja laadullisia luonteeltaan. Kun huomio kiinnitetään tapahtumajatkumon sisällä tapahtuviin erilaisiin ja eri tasoilla tapahtuviin ilmiöihin, kokonaisuuksiin ja muutoksiin niissä, skenaariotyöskentelyn lopputulos tuottaa hyödyllisemmän ja monipuolisemman työkalun päätöksenteon ja strategiaprosessin tueksi kuin pelkkien määrällisten muutosten pohjalle rakennettujen skenaarioiden avulla on mahdollista saada aikaan.

Toisaalta tutkijoiden parissa ei vallitse yksimielisyyttä siitä, kuinka paljon erilaisten tulevaisuuden kehityskulkujen tulee poiketa toisistaan, jotta voidaan puhua aidosti erilaisista skenaarioista. Jos skenaariot ovat keskenään liian erilaisia ja jos huomio samaan tutkimukseen kuuluvissa eri skenaarioissa on kiinnittynyt sellaisiin ilmiöihin, jotka eivät ole suoraan vertailukelpoisia keskenään, niiden käyttökelpoisuus päätöksenteon apuna voi kärsiä. Tästä syystä skenaarioiden tapahtumahorisontin tason määrittämiseen, skenaarioiden selittämiseen ja polkujen tuottamiseen olisi aina kiinnitettävä erityisesti huomiota.

Skenaarioiden ei ole tarkoitus myöskään esittää pikakuvauksia lopputilasta jonakin annettuna vuonna, esimerkiksi ”Suomi vuonna 2030”. Sen sijaan ne ovat ikään kuin perusteltuja tarinoita tulevasta tilanteesta ja siihen johtavasta kehityksestä. Skenaariot eivät ole yleistettyjä mielipiteitä tai tulevaisuuksientutkijoiden tai poliitikkojen näkemyksiä jostain halutusta tai pelätystä tulevaisuudentilasta, vaan ne ovat eriytyneitä, päätöksentekokeskeisiä kuvauksia tulevaisuudesta ja painotus on siis kehitysprosessissa ja sen antamissa mahdollisuuksissa. Ne voivat olla esimerkiksi perusteltuja ja organisaation toimivan johdon piirissä yhteisesti sovittuja ja omaksuttuja käsityksiä ja olettamuksia tulevan kehityksen mahdollisista, ehdollisesti mahdollisista, enemmän tai vähemmän todennäköisistä, toivottavista ja vältettävistä kehityskuluista. (Kaivo-oja 1999)
Palaa alkuun

Skenaariomenetelmä työkaluna

Skenaariomenetelmien käyttö on tehokas ja toimiva tapa arvioida esimerkiksi tietoyhteiskunnan tai globalisaation ilmiöiden ja erilaisten kehitysvaihtoehtojen vaikutuksia oman organisaation toimintaan ja mahdollisuuksiin. Hyvän skenaarion tarkoitus on toimia tulevaisuuden pohdinnan ja suunnittelun sekä toimintamallien ja -strategioiden työkaluna. Skenaarion merkitys on sen käyttökelpoisuudessa tämän hetken päätöksenteossa. Tästä syystä voidaankin ajatella, että tehokkaan skenaariotyöskentelyn pitäisi olla jatkuvaa toimintaa eli prosessi eikä pelkästään jonain määrättynä ajanhetkenä laadittu poikkileikkauskuva muutamasta mahdollisesta tulevaisuudesta.

Tulevaisuuksientutkimuksen piirissä kehitettyjä tutkimusmenetelmiä, jotka tuottavat suoraan skenaarioita, ovat esimerkiksi morfologinen skenaariotyöskentely eli tulevaisuustaulukkomenetelmä ja kansalaistoimintaa tukevat tulevaisuustyöpajat tai -verstaat. Toisaalta monia tulevaisuuksientutkimuksen piirissä kehitettyjä muita tutkimusmenetelmiä käytetään hyväksi siten, että kerätystä tiedosta voidaan niiden avulla hahmottaa erilaisia vaihtoehtoja eli tulevaisuuskuvia, joista sitten laaditaan varsinaisia skenaarioita. Näistä menetelmistä esimerkkinä on delfoi tai vaikkapa pehmeä systeemimetodologia.

Skenaariomenetelmää käyttävä tulevaisuuksientutkija tutkii nykyhetkeä, siinä vallitsevia virtauksia ja etsii myös heikkoja signaaleja ja trendejä. Hän käyttää hyväkseen eri tieteiden tutkimustuloksia ja laatii niiden ja oman näkemyksensä ja kuvittelukykynsä pohjalta oman/t skenaarionsa tulevaisuudesta. Skenaariotutkija tuottaa kuvauksia siitä, mikä on tulevaisuudessa mahdollista, mikä on ehdollisesti mahdollista, mikä todennäköistä ja mikä toivottavaa tai kartettavaa. Tärkeää on kuitenkin, että polku tulevaan tästä hetkestä on johdonmukainen, looginen ja mahdollinen. Skenaariotyöskentelyn tavoitteena on kerätä ja jäsentää tietoa, joka mahdollisimman kattavasti auttaa ymmärtämään tulevaa toimintaympäristöä ja sen asettamia ehtoja organisaation johtamiselle, toiminnalle ja tavoitteenasettelulle. Samalla kun skenaariotyöskentelyssä painotetaan vuorovaikutuksellisuutta ja avoimuutta päätöksenteossa, prosessin jatkuvaluonteisuus ja toteutumisen seuranta ovat avainasemassa. (Meristö 1991, 19; 2013).
Palaa alkuun

Skenaariotyöskentelyn monimuotoisuus

Usein skenaariotyöskentelyssä käytetään kuitenkin eri työvaiheissa hyväksi useita muita tutkimusmenetelmiä. Esimerkiksi hyödyntämällä perinteisiä aikasarja- ja tilastollisia laskentamenetelmiä voidaan rakentaa trendiennusteita joillekin työskentelyn osa-alueille. Tällaisia trendiennusteita voivat olla esimerkiksi graafiset käyrät ja pylväät, jotka kuvaavat yritysskenaariotyöskentelyssä vaikkapa tuotannon todennäköisintä kasvukäyrää, ympäristötutkimuksessa päästöjen vaikutuksia ilmanlaatuun, jos todennäköiseen kehityskulkuun ei lainsäädännöllä puututa, aluekehityksessä väestönkasvua tai kasvatustieteissä virtuaaliopetuksen määrällisiä kasvuodotuksia. Näiden menetelmien avulla on useimmiten helpointa saada selville todennäköisen, laadullisesti muuttumattoman mutta määrällisesti muuttuvan tulevaisuuden tiloja erilaisilla aikaväleillä (ks. edellä BAU).

Sitten kun tähän malliin tehdään muutoksia erilaisia laskentakaavoja käyttäen, voidaan kehittää ko. osa-alueelle toivottavan ja vähiten toivottavan kehityskulun kuviot. Useita eri osa-alueita yhdistelemällä voidaan rakentaa erilaisia skenaarioita. Kuitenkin kun tarkoituksena on muodostaa edellistä syvällisempiä ja analyyttisempiä tulevaisuuden skenaarioita esimerkiksi ottamalla huomioon yllättävien muutosten mahdollisuus, heikot signaalit, hiljainen tieto ja muuttuvan todellisuuden yhä voimakkaammaksi käyvä kompleksinen luonne, tarvitaan näkemyksellisyyttä ja uusia ideoita. Näitä voidaan selvittää esimerkiksi lisäämällä skenaariotyöskentelyyn erilaisia arvokeskusteluun ja vapaaseen ideointiin perustuvia menetelmiä, asiantuntijakyselyjä sekä erilaisia ohjattuja tulevaisuusverstaita.
Palaa alkuun

Skenaariomenetelmä murrosajan jäsentäjänä

Aikamme ominaispiirre on muutoksen kiihtyvä nopeus, joka aiheuttaa epävarmuutta ennusteisiin ja tulevaisuuden suunnitteluun. Vaikka tietomme inhimillisistä ja ekologisista prosesseista kasvaa jatkuvasti, asioiden ja järjestelmien luontainen kompleksisuus ja ennalta-arvaamattomat yhteisvaikutukset ovat samalla auttaneet meitä ymmärtämään, että mitä pitemmälle tarpeemme tietää tulevaisuudesta ulottuu, sitä vaikeammaksi tämän tiedon saaminen pelkästään matemaattisiin ennustemenetelmiin tai aikasarjoihin nojaamalla muodostuu. Sosiaalisen todellisuuden tulevaisuus on hyvin suurelta osin riippuvainen ihmisten päätöksistä ja valinnoista, joita ei ole vielä tehty.

Skenaariomenetelmät tarjoavat keinon tutkia pitemmänkin aikavälin tulevaisuuden tiloja näiden riskien ja epävarmuuksien valossa. Masini (1993, 92) sanookin, että skenaarioiden laatiminen on pyrkimystä tulla toimeen voimakkaasti kompleksisessa maailmassa, jossa epävarmuuden määrä on korkea. Skenaarioiden paras puoli on niiden joustavuus ja monipuolisuus murrosajan monimuotoisuuden haltuunotossa. Lisäksi skenaariomenetelmä mahdollistaa organisaation tulevaisuuden strategisessa työskentelyssä ja johtamisessa aktiivisen toimijan roolin. Meristö (2013) korostaa sitä, kuinka skenaarioprosessi tuottaa hyötyä organisaatiolle, esimerkiksi yritykselle mm. avaamalla uusia tuottavuuden mahdollisuuksia, kun tulevaisuutta ei rakenneta pelkästään vanhojen, jo tiedossa olleiden menestystekijöiden varaan eikä tarvita mitään erillistä “master plania” vaihtoehtojen tuomiseksi mukaan tarkasteluun.

Skenaariotyöskentelyn etuna on myös sen joustavuus ja käytännönläheisyys. Kuten Fontela (2000, 11-12) sanoo, skenaariot tarjoavat keinoja luoda jonkinlaista järjestelmällisyyttä lisääntyvän informaation aiheuttamaan sekasotkuun jäsentämällä siitä ymmärrettäviä kokonaisuuksia. Ne auttavat selvittämään laadullisia yhteyksiä eri tapahtumien ja ilmiöiden välillä, vaikka nämä tapahtumat ja ilmiöt vaikuttaisivatkin ensi näkemältä olevan täysin toisistaan riippumattomia. Käytetyimpänä tulevaisuuksientutkimuksen menetelmänä skenaariomenetelmä on nimenomaan ideoiden ja mahdollisten tulevaisuuspolkujen koettelua. Nojaamalla sekä vankkaan tieteelliseen tietoon että skenaarion rakentajan rohkeuteen, näkemyksellisyyteen ja kykyyn kuvitella ja hahmottaa yllättäviäkin vaihtoehtoja skenaarioiden avulla epävarmasta tulevaisuudesta voidaan rakentaa ymmärrettäviä ja käyttökelpoisia kuvauksia. Skenaariotyöskentely haastaa tarkkailemaan kriittisiä muutoskohtia ja pohtimaan niiden vaikutuksia erilaisissa tulevaisuudentiloissa. (Gallopin ym. 1997, 5)
Palaa alkuun

Skenaariotyöskentelyn tarkoitus

Skenaariotyöskentelymenetelmien käyttö on ollut viime vuosina yleisintä yritysmaailmassa ja useimmat skenaariotyöskentelymenetelmät onkin kehitetty yrityselämän tarpeisiin ja esimerkiksi erilaisia aluekehityshankkeita varten. Toisaalta kansalaisaktiivisuuden lisääntyminen yhteiskunnassa ja sen eri sektoreilla on ollut omiaan tuomaan skenaariotyöskentelyn myös vapaaseen kansalaistoimintaan ja kolmannelle sektorille. Yleensä skenaarioiden käytöllä pyritään avustamaan päätöksentekoa ja muokkaamaan organisaation tai toimijaryhmän toimintastrategiaa siten, että se mahdollisimman joustavasti mukautuu toimintaympäristön yhä nopeammin muuttuviin haasteisiin ja vaatimuksiin (esim. Godet 1987). Tämä edellyttää yhä täsmällisempää ja muuntumiskykyisempää tietoa toimintaympäristöstä, sen haasteista, jännitteistä, sidonnaisuuksista, rajapinnoista sekä toimijoiden motivaatioista, osaamisista ja tarpeista. Skenaariotyöskentelyn eräänä hyvin keskeisenä etuna moniin muihin suunnittelun menetelmiin nähden on, että se mahdollistaa vakiintuneiden perususkomusten kyseenalaistamisen. Tämä kyseenalaistamisen kyky on luovan ongelmanratkaisukyvyn olennainen osa (Ojanen 1996, 51-59).

Skenaariotyöskentelyn tarkoituksena voidaan pitää päätöksentekijöiden tiedon lisäämistä ja päätöksenteon ja valintojen tekemisen helpottamista ja ohjaamista murrosajan epävarmuudessa. Skenaarioihin perustuva strateginen pohjatyö auttaa organisaatioiden johtamisesta vastaavia heidän tavoitehakuisessa työssään. Skenaariotyöskentely avaa uusia päätöksenteon suuntia ja opastaa havaitsemaan sellaisiakin mahdollisuuksia, jotka olisivat muuten ehkä jääneet huomaamatta. Näin voidaan tunnistaa kestävät ratkaisut vähemmän kestävien joukosta. Skenaariotyöskentelyn avulla voidaan pyrkiä arvioimaan jo aikaisemmin tehtyjen päätösten ja valintojen oikeellisuutta ja niiden pohjalta tehtyjen strategioiden ja toimintamallien tehokkuutta ja toimivuutta muuttuneissa olosuhteissa ja pitemmällä aikavälillä. (Fahey & Randall 1998, 12-15).
Palaa alkuun

Skenaariotyöskentelyn vaiheet

Skenaariotyöskentely voidaan jaotella kuuteen vaiheeseen (ks. Kuvio 1). Kun skenaariotyöskentely aloitetaan, ensin kartoitetaan organisaation, yrityksen tai kyseessä olevan muun järjestelmän nykytilaa selvittämällä ensin vaikka SWOT-analyysin avulla omat vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkat tai PESTE-analyysin (STEEP, PESTEV) avulla poliittiset, taloudelliset, ekologiset, sosiaaliset, teknologiset ja mahdollisesti arvoihin liittyvät (V) osatekijät. Sen jälkeen analysoidaan käytettävissä olevat resurssit ja mahdolliset kehityskulkuun vaikuttavat ulkoiset tekijät. Selvitetään arvot, toiveet, pelot ja tavoitteet ja tarkkaillaan mahdollisia heikkoja signaaleja. Näkökulmiin ja valintoihin vaikuttaa myös ns. hiljainen tieto, tietotaito, se kaikki tieto, viisaus ja osaaminen, mitä ei opita kirjoista.

Näiden pohjalta rakennetaan sitten jollakin muuhun tutkimusasetelmaan soveltuvalla menetelmällä tulevaisuuden skenaarioille aihiot eli tulevaisuuskuvat, joihin skenaariot pohjautuvat. Olisi hyvä, että skenaarioita rakennettaisiin vähintään kolme, jotta vaihtoehtoja olisi aidosti tarjolla. Mannermaa (1999, 66) sanookin, että mielekäs skenaarioiden määrä liikkuu kolmen ja viiden välillä: Kaksi on liian vähän, koska silloin on vaikeaa esittää muuta kuin dikotominen hyvän ja pahan skenaarion jako, joka todellisuudessa on vain vaihtoehdottoman, yhden tulevaisuuden malli. Eihän kukaan halua uhkakuvan toteutumista vaan pyrkii kaikin keinoin välttämään sitä. Kolmen skenaarion mallissa on vaarana, että “keskimmäinen” on yksinkertaistettu trendikuvaus (BAU) sitä, mitä tapahtuu, jos mihinkään ei puututa. Jos toisaalta skenaarioita on liian monta, skenaarioiden hallinta ja prosessointi ja sitä myöten skenaariotyöskentely vaikeutuu. Hyvien skenaarioiden pitäisi poiketa toinen toisistaan jollain oleellisella osa-alueella. Skenaarioista voidaan myös rakentaa jatkumoja, eräänlaisia skenaarioputkia, jota kuvaavat kehityksen kulkua määrättyjen ulkoisten ehtojen vallitessa (Tapio 1992).

Sen jälkeen skenaarioiden pohjalta laaditaan organisaation oma visio eli tulevaisuuteen sijoittuva tahtotilan kuvaus (Mannermaa 1999, 60). Parhaimmillaan visio on yhteisesti laadittu ja jaettu näkemys siitä, millainen organisaatio voisi olla. Näin saadaan luotua tavoitetila määrätyn ajanjakson kuluttua. Vision pohjalta ja skenaariotyöskentelyn tuloksena saavutettujen skenaariotyökalujen avulla kehitetään sitten missio, joka on tavallaan luonnos visioon johtavasta polusta eli niistä tarvittavista toimenpiteistä ja päätöksistä, joiden avulla visio on saavutettavissa. Missioon kuuluu myös välitavoitteiden määrittely strategisen suunnittelun osana. Lisäksi mission ja vision välillä käydään jatkuvaa vuoropuhelua – ne eivät ole staattisia ja pysyviä vaan dynaamisia, muuntuvan todellisuuden mukaan joustavia työkaluja tulevaisuuden haltuunottamiseksi.

Samalla on hyvä muistaa, että skenaariotyöskentely on parhaimmillaan prosessi. Kertaluonteisenakin se avaa organisaatiolle tai yritykselle uusia näkökulmia ja vaihtoehtoja toiminnan suunnitteluun. Kuitenkin on tärkeää ymmärtää, että murrosajan nopeasti muuttuvassa yhteiskunnallisessa tilanteessa myös organisaation vaikutusvallan ulkopuolella olevat asiat muuttuvat: esimerkiksi uudet innovaatiot tuovat jatkuvasti uusia haasteita, verkostoituminen ja globalisoituminen sekä asenteisiin ja arvoihin liittyvät muutokset asettavat uusia ehtoja organisaation toimintaympäristölle ja taloudelliset ja poliittiset suhdanteet vaikuttavat tarpeisiin ja tavoitteisiin. Tästä syystä skenaarioprosessi olisikin toistettava tai ainakin sen tärkeimmät skenaariot olisi hyvä päivittää aina ympäristön ja viitekehyksen muuttuessa, jotta organisaation visio pysyisi ajan tasalla. Lisäksi on hyvä välillä palata jo kerran laadittujen skenaarioiden sisältöihin ja miettiä, ovatko ne yhä tarpeeksi laajoja ja kattavia vai jääkö muuttuvan todellisuuden myötä nyt jokin aikaisemmin vähemmän tärkeä elementti ottamatta huomioon, jos seurataan vanhoja skenaarioita. Jos näin on, saattaakin käydä niin, että sen sijaan että kerran laaditut skenaariot olisivat hyvä päätöksenteon ja strategiatyöskentelyn työkalu, ne rajoittavatkin näkökulmaa, estävät näkemästä oleellisia yhteiskunnassa tapahtuvia muutoksia ja siten vähentävät organisaation toimintavalmiuksia.

Näyttökuva (26)

Kuvio 1: Skenaariotyöskentelyn vaiheet

 

Palaa alkuun

Skenaariomenetelmä: päämäärä vai väline?

Tulevaisuuksientutkimuksen piirissä on pitkään keskusteltu ja kiisteltykin skenaariomenetelmän suhteesta aikasarjojen pohjalta tehtäviin trendiennusteisiin ja mallintamiseen. On ajateltu, että suoraan menneestä kehityksestä saatavaan tietoon perustuva ennusteiden – erityisesti taloutta koskevien ennusteiden – laatiminen on liian determinististä ja johtaa vain yhden todennäköisen tulevaisuuden hahmotteluun. Sen vuoksi sen on katsottu olevan ristiriidassa tulevaisuusajattelussa käytettyyn monien mahdollisten ja vaihtoehtoisten tulevaisuuksien näkökulmaan, johon skenaarioajattelu ja skenaariomenetelmien käyttö alun perin perustuivat (esim. Fontela 2000; Meristö 1991, 29-36). Tulevaisuutta ei nähdä jo valmiiksi kirjoitettuna vaan vielä hämärän peitossa olevana todellisuutena, joka voidaan aukaista näkyviin pelkästään valitsemalla oikea matemaattinen mallintamismenetelmä.

Toisaalta skenaariomenetelmä nähdään tulevaisuuksientutkimuksessa erityisesti päätöksentekoa ja suunnittelua auttavana työkaluna, jonka käyttötarve on nykyhetkessä. Skenaariomenetelmän avulla tuotetaan siis pääasiassa välineellisiä tulevaisuudenkuvia – tulevaisuuden valottaminen ei ole näin ajateltuna päämäärä sinänsä. Skenaariotyöskentelyssä voidaankin siten nähdä useita erilaisia ajattelutapoja: Jotkut ovat kiinnostuneita tulevaisuudesta sinänsä ja haluavat skenaariomenetelmien avulla saada tietoa siitä, millaiseksi tulevaisuus muodostuu. Toiset taas haluavat, että jokin määrätty, hyväksi ja arvokkaaksi koettu tulevaisuus toteutuu monien vaihtoehtojen joukosta, ja etsivät sitten tietoa, millä tavoin tämä tulevaisuus saataisiin tapahtumaan. Ja vielä jotkut haluavat tietää, minkälaiset strategiat olisivat parhaita tai joustavimpia päätöksenteossa erilaisten reunaehtojen vallitessa.
Palaa alkuun

Skenaariotyöskentely pitkän aikavälin suunnittelussa

 

Skenaarioita voidaan käyttää eri tarkoituksiin. Joissakin tavoitteena on kuvata jokin tulevaisuuden tila päätösten ja niiden seuraamusten tuloksena mahdollisimman tarkasti, kun toisten tarkoituksena on toimia paremman, luovemman ja johdonmukaisemman päätöksenteon työvälineenä. Muutosskenaarioissa pyritään avaamaan tuntemattomampia mahdollisuuksia ja vaihtoehtoja. (Glenn & the Futures Group International 2015)

Skenaarioiden aikajänne myös vaihtelee aina sen mukaan, mikä on kulloisenkin projektin tarkoitus ja tavoite. Perinteiset trendiennuste- ja matemaattiset mallinnusmenetelmät tuottavat hyvin perusteltua ja pätevää tietoa päätöksenteon avuksi erityisesti silloin, kun pyritään selvittämään suhteellisen lyhyen ajan tulevaisuutta, kuten esimerkiksi säätilaa, tai toisaalta hyvin hitaasti muuttuvia ilmiöitä. Kun puhutaan kuukausista tai muutamasta vuodesta, aikasarjoilla päästään – tietenkin tutkimuskohteesta riippuen – hyvinkin luotettaviin tulevaisuuden ennusteisiin. Kun aikajänne toisaalta kasvaa ja on tarve laatia pitemmän aikavälin ennusteita – puhutaan esimerkiksi useista vuosista, vuosikymmenistä tai vielä pitemmistä ajanjaksoista – ovat skenaariomenetelmät hyödyllisempiä ja tehokkaampia. 10-20 vuoden päähän asettuvat skenaariokuvaukset ovat usein luonteeltaan tutkivia (eksploratiivisia) ja 20-50 vuoden aikajänteen omaavat normatiivisia skenaariota. Mm. Millennium-projekti on tehnyt useita hyvinkin pitkän aikavälin — tuhat vuotta ja enemmänkin — skenaarioprosesseja (ks. esim. Glenn 2000), kun tavanomaisempi aikajänne asettaa skenaariokuvauksen tavoitteeksi jonkin lähellä olevan tasavuoden (esim. 2030, 2040). Voi tuntua turhalta miettiä satojen tai tuhansien vuosien kuluttua toteutuvia mahdollisia tulevaisuuksia esimerkiksi sen vuoksi, että niiden validiteetta on mahdotonta todentaa. Silti Glenn (2000) perustelee tätä työtä mm. sillä, että näin voidaan ehkä identifioida semmoisia suuren luokan ja pitkän ajan haasteita, jotka eivät avautuisi merkittäväksi millään muulla tavalla. Meidän on mahdotonta tietää nyt, mitkä ongelmat ja asiat muuttuvat tärkeiksi tulevien vuosien myötä. Silti pitkän aikavälin skenaarioprosesseilla voi olla suuri merkitys oleellisten tulevaisuushaasteiden skannauksessa.

Skenaariotyöskentelyn aikajänne on usein pitempi kuin tavanomaisen strategisen suunnittelun. Kun aikaväli pitenee, myös informaation määrä kasvaa, ennalta odottamattomien muutosten merkitys toteutuvan tulevaisuuden luonteeseen lisääntyy ja ilmiöiden yllättävät yhteisvaikutukset suurenevat. Tämä kaikki luonnollisesti kasvattaa myös riskejä. Kun laaditaan useita tulevaisuuden skenaarioita, joiden avulla voidaan kattaa osa mahdollisten ja vaihtoehtoisten tulevaisuuden tilojen joukosta, kyetään laatimaan myös joustavampia ja monipuolisempia toimintasuunnitelmia ja tekemään harkitummin sellaisia päätöksiä, joissa on otettu huomioon myös yllättävän vaihtoehdon toteutumisen mahdollisuus.
Palaa alkuun

Skenaariotyöskentelyn edut

 

Skenaariotyöskentelyn avulla voidaan suunnitella organisaation toimintaa ja luoda tehokkaita toimintastrategioita myös epävarmuuden ja riskien aikoina, jolloin tavanomaisemmat strategisen suunnittelun menetelmät ja apuvälineet osoittautuvat epäluotettaviksi (ks. mm. Meristö 1991, 55; 2013; Kaivo-oja 1996). Voidaankin esittää, että järjestelmä tai organisaatio (esim. EU, valtio, kansakunta, kunta, yritys tai vaikkapa koulu) perustaa aina toimintansa jonkin skenaarion pohjalle. On eri asia, tunnistavatko organisaation toimijat mahdollisen skenaarion sisällön tietoisesti vai toimivatko he tiedostamattaan.

Skenaarioajattelun avulla voidaan tuoda ilmi ja avata myös semmoisia vaihtoehtoisia tulevaisuuksia, jotka eivät tulisi mieleen ilman skenaarioprosessia. Kokonaisuudessaan useamman kuin yhden tulevaisuuden vaihtoehdon ajatteleminen rikastaa tutkittavan alueen, organisaation tai ilmiön mahdollisuuksien kenttää. Samalla strateginen ajattelu kehittyy, kun uusia polkuja ja teitä avautuu. Parhaimmillaan skenaarioprojekti on myös oppimistilanne osallistujille ja lisää motivaatiota, kun päästään itsestäänselvyyksien yli ja ohi.

Skenaarioprosesseihin liittyy usein myös toimintaympäristön skannaus, jolloin etsitään mm. tulevaisuuden luonteeseen vaikuttavia nykyhetken heikkoja signaaleja, epäjatkuvuuksia, villejä kortteja ja muita yllättäviä ilmiöitä.

 

Taulukko 1: Skenaariotyöskentelyn etuja

Skenaariotyöskentelyn etuja:

  1.  tukee strategista ajattelua ja päätöksentekoa organisaatiossa;
  2.  auttaa välttämään yhden (vaihtoehdottoman) ennusteen harhaa;
  3.  auttaa muokkaamaan strategiasta joustavamman ja älykkäämmän;
  4.  tehostaa ja rohkaisee luovaa ajattelua ja toimintaa organisaatiossa;
  5.  valmistaa organisaatioita yllätysten varalle;
  6. luo pohjaa epäjatkuvuuksien havaitsemiseksi ajoissa;
  7.  tuo esiin ns. heikot signaalit ja muutosta ennakoivat vihjeet;
  8.  auttaa jäljittämään organisaation toimintaan vaikuttavat avainmuuttujat, ja
  9. tuo näkyviin ns. hiljaista tietoa.

 

Palaa alkuun

Induktiivinen ja deduktiivinen lähestymistapa

Skenaariot voidaan jakaa usealla eri tavalla erilaisiin kokonaisuuksiin riippuen niistä tarpeista, joita skenaarioiden käyttäjällä on. Yksinkertaisin jaottelu on nähdä skenaariot joko induktiivisen tai deduktiivisen prosessin tuotoksena (Schwartz & Ogilvy, 1998). Induktiivisessa skenaariotyöskentelyssä annetaan skenaarioiden piirteet joidenkin tärkeimpien asiasisältöjen osalta valmiiksi mietittyinä. Skenaariotyöskentelyn osanottajien tehtäväksi jää selvittää, millaisten toimintojen, päätösten ja yhteisvaikutusten tuotoksena skenaariossa kuvailtuun lopputulokseen päädytään. Induktiivisen skenaariotyöskentelyn avulla voidaan tarkastella ja selventää käsityksiä erityisesti todennäköisimpinä pidettyjen tapahtumakulkujen seuraamuksista ja niiden aiheuttamista sivuvaikutuksista sekä niistä päätöksenteon ketjuista, joiden avulla määrättyyn tulevaisuudentilaan voidaan päästä. Usein erilaiset tulevaisuusverstasmenetelmät pohjautuvat tähän malliin.

Deduktiivisessa skenaariotyöskentelyssä puolestaan etsitään joukko erilaisia ilmiöitä, tapahtumia ja heikkoja signaaleja ja arvioidaan sitten erilaisten työskentelymenetelmien avulla näiden seuraamuksia, vaikutuksia seuraaviin päätöksiin, yllättäviä yhteisvaikutuksia ja siten vaikutuksia tulevaisuuteen.
Palaa alkuun

Tutkivat ja ennakoivat skenaariot

Deduktiivisessa skenaariotyöskentelyssä usein puhutaan tutkivista (eksploratiivisista) eli nykyhetkestä tulevaisuuteen suuntautuvista skenaarioista. Tutkivien skenaarioiden tarkoitus on kuvailla mahdollisimman objektiivisesti ja tarkasti niitä keskenään erilaisia todennäköisiä tulevaisuuksia, joihin yhteiskunnassa tai organisaatiossa nykyhetkellä vallitsevat tilanteet, käytettävissä olevat resurssit ja ulkoiset edellytykset antavat mahdollisuuksia. Aineisto ­­­­– olipa se sitten määrällistä, laadullista tai molempia — hankitaan siis nykyhetkestä ja nykyhetkeen johtaneesta menneestä kehityksestä (Meristö 1991, 42). Mannermaa (1999, 58) sanookin, että tutkivien skenaarioiden pyrkimyksenä onkin usein mahdollisimman todennäköisten vaihtoehtojen löytäminen. Tähän päästään siten, että vaihdellaan joidenkin peruskehityskulkujen painotusta eri vaihtoehdoissa. Tutkiva skenaario voi myös perustua olettamuksiin ja johtopäätöksiin: skenaarion laatija esittää silloin, että jos jokin määrätty päätös tehdään tai toimenpide pannaan täytäntöön, sen seuraamukset ovat sitten skenaariossa esitetyn kaltaisia. (Esim. Masini 1993, 93-94)

Induktiivisessa skenaariotyöskentelyssä puhutaan usein ennakoivista eli tulevaisuudesta nykyhetkeen suuntautuvista skenaarioista. Mannermaa (1999, 58) kutsuu näitä skenaarioita myös retrospektiivisiksi ja Meristö (1991, 42; 2013) antisipatiivisiksi, ja kirjallisuudessa käytetään myös nimitystä backcasting. Induktiivisessa skenaariotyöskentelyssä oletetaan jokin tulevaisuudentila toteutuneeksi ja sitten lähdetään hahmottamaan loogista ja johdonmukaista polkua siitä takaisinpäin kohti nykyhetkeä. Päämääränä on selvittää sitä, millaisia mahdollisia seuraamusvaikutuksia eri tapahtumakäänteillä ja päätöksillä on kelaamalla tapahtumia ja niiden seuraamuksia auki. Ennakoivat skenaariot ovat usein normatiivisia, tavoitteellisia ja ne perustuvat erilaisiin tulevaisuudenkuviin. Niiden avulla voidaan kuvailla niin odottamattomia ja yllättäviä kuin haluttuja ja pelättyjä tulevaisuuden tiloja ja niihin johtavia syitä. Normatiivisten skenaarioiden tärkein anti skenaariotyöskentelylle on niiden kyky nostaa arvot ja arvokeskustelu työskentelyn oleelliseksi osaksi.
Palaa alkuun

Mahdolliset, toivottavat ja todennäköiset skenaariot

Kaikki mikä on toivottavaa ei kuitenkaan ole mahdollista. Se, mikä ei ole mahdollista tämänhetkisen teknologiamme ja tietämyksemme perusteella, saattaa muuttua mahdolliseksi uusien innovaatioiden ja tiedon sekä määrällisen että laadullisen kasvun myötä. Samoin kaikki sellainen, minkä voimme kuvitella tapahtuvaksi, ei kuitenkaan ole todellisuudessa mahdollista. Filosofiassa puhutaankin loogisesti mahdollisesta ja käytännöllisesti mahdollisesta kahtena eri asiana: se, mikä voidaan määritellä loogisesti mahdolliseksi, ei välttämättä ole sitä käytännössä, mutta sen tunnistaminen on kuitenkin hyödyllinen työkalu todellisuuden rajoja määriteltäessä. Tällaiset puhtaasti kuvitteelliset tulevaisuuden tilanteet kuuluvat silti pikemminkin tieteiskirjallisuuteen kuin skenaariotyöskentelyyn, vaikka mielikuvitus ja kyky nähdä itsestäänselvyyksien ja konventionaalisten oletusten yli onkin yksi tulevaisuuksientutkijan tärkeimmistä työvälineistä. Voimme toivoa vaikkapa kesähelteitä keskelle Suomen talvipakkasia, suunnitella paluuta sellaiseen aikaan, jolloin vielä uskottiin keijuihin ja haltioihin, tai laatia sellaisia tulevaisuudenkuvitelmia, joissa ihminen on oppinut lentämään ilman apuvälineitä. Kuitenkin esimerkiksi luonnonlait, maantieteelliset olosuhteet, fysiikan ja biologian sanelemat edellytykset ja se, millaisia ehtoja tapahtumien aikaisempi kehitys on asettanut määräävät tietyt rajat sille, mikä on mahdollista. Skenaariotutkija karsii työssään pois sellaiset vaihtoehdot, jotka eivät mahdu oma arkipäivämme käytännössä mahdolliseen maailmaan.

Vaikka skenaariotyöskentelyn käsitemaailma ja alkuperäiset toimintamallitkin pohjautuvat taiteen kenttään, teatterin tekemiseen, esittävään taiteeseen ja teatteritieteeseen sekä elokuvaan, tulevaisuuksientutkimuksen lähestymistapana ja menetelmäsukuna sillä on perinteisesti ollut hyvinkin tiukat rajat ja säännöt. Jarva (2013) peräänkuuluttaakin syvällisempää narratiivisuutta ja draamankaltaista otetta skenaariomenetelmien soveltamiseen ja kehittämiseen. Toisaalta erilaisissa tulevaisuuspaja- ja -verstassovelluksissa tämäkin visionäärinen ajattelu, mielikuvituksen käyttö ja myös villien ja hullujen ideoiden esiintuominen ja kehittely on aina katsottu tärkeäksi osaksi itse prosessia.

Toisaalta kaikki mikä on mahdollista ei kuitenkaan ole todennäköistä: Esimerkiksi luonnonlakeihin liittyvät kehityskulut ovat toteutumistodennäköisyydeltään suurempia – tai ainakin toisenlaisia – kuin sellaiset asiat, jotka ovat riippuvaisia ihmisten päätöksistä ja yhteiskunnan valinnoista. Skenaariotutkijan ammattitaitoon kuuluu kyky miettiä loogisesti mahdollisten tulevaisuuksien joukosta ne, jotka ovat sitä myös käytännöllisesti ja asettaa sitten näin saaduille erilaisille tulevaisuuksille toteutumistodennäköisyys pitäen samalla kuitenkin ovia avoinna yllättävillekin mahdollisuuksille.

 

Taulukko 2: Mahdolliset, todennäköiset ja toivottavat/ei-toivottavat skenaariot

Reaalisesti mahdolliset skenaariot: Kuvataan kaikki, mikä on mahdollista, kun otetaan rajoitukset huomioon–> tuotoksena suuri skenaarioiden joukkoTodennäköiset skenaariot:Reaalisesti mahdollisille skenaarioille voidaan määritellä erilaisia todennäköisyyden ja uskottavuuden tasoja–> tuotoksena muutama skenaario

  • Tavoitteena 4-6 toisistaan luonteeltaan poikkeavaa skenaariota
  • Haasteena toteutumisen todennäköisyyden mittaaminen

Toivottavat/ei-toivottavat skenaariot:

Kuuluvat mahdollisten skenaarioiden joukkoon, mutta eivät välttämättä ole reaalisesti mahdollisia

–> tuotoksena yksi skenaario (tai haluttava tulevaisuudenkuva ja sen negaatio)

  • Käyttökelpoinen erityisesti vision rakentamisprosessissa
  • Normatiivinen ote
  • Menetelmänä myös Backcasting

 

Palaa alkuun

Aihe-, mission- ja toimintaskenaariot

 

Paitsi luonteen ja sisällön mukaan, skenaariot voidaan jaotella erilaisiin luokkiin ja malleihin myös niiden käyttötarkoituksen kannalta. Yksi tapa tehdä jaottelu perustuu organisaatioissa tehtävään strategiseen työskentelyyn ja erityisesti yritysten johtamiseen. Lähtökohtana on silloin se, miten ko. organisaatio haluaa hyödyntää toteutetun skenaarioprosessin tuotoksia myöhemmin.

Kolmijaossa aihe-, mission- ja toimintaskenaariot (Meristö 2013) ensimmäisessä kategoriassa eli aiheskenaarioiden rakentamisessa tarkastelun painopiste on organisaation toimintaympäristössä, sen muutoksissa ja haasteissa. Menetelmänä on usein esimerkiksi PESTE (STEEP, PESTE+V) eli organisaation toimintaympäristössä tapahtuvien poliittisten, ekologisten, sosiaalisten, teknologisten ja taloudellisten sekä arvoja (V) koskevien muutosilmiöiden analyysi. Tarkastelukysymys voidaan tiivistää muotoon “Mitkä ovat ne mahdolliset maailmat, joissa organisaatio toimii vuonna nn.?”

Mission-skenaariot painottavat organisaation omaa identiteettiä ja sisäistä tilaa ja tarkastelukysymys on silloin “Kuka ja missä me olemme vuonna nn.?” Tässä prosessissa analysoidaan organisaation omaa työtä ja tehtävää sekä niitä oletuksia ja uskomuksia, esimerkiksi arvoja, liiketoiminta- ja johtamismalleja, asiakkuuksia, osaamiseen liittyviä haasteita, kasvun edellytyksiä sekä myös piilossa olevia, tiedostamattomia uskomuksia ja oletuksia jne., joiden pohjalta on tähän saakka toimittu — ovatko ne realistisia, oikeita, tarkoituksenmukaisia ja tehokkaita. Skenaariotekniikan tukena voidaan tässä tapauksessa käyttää esimerkiksi pehmeää systeemimetodologiaa (SSM).

Toimintaskenaarioissa keskitytään organisaation strategiseen kehittämiseen ja tutkimuskysymyksenä onkin, se “Minne voimme mennä, miten valitsemme toivottavimman tulevaisuudentilan, ja miten meidän pitää kehittyä saavuttaaksemme sen?” Erityisesti toimintaskenaarioprosesseissa pitäisi näkyä myös se, että hyvä skenaariotyöskentely ei ole vain organisaation kertaluonteista toimintaa vaan sen pitäisi olla jatkuvaa kehittämistä ja strategisen ajattelun sisäistämistä. Sen vuoksi hyvä ja toimiva seurantajärjesetelmä on toimintaskenaarioiden rakentamisen oleellinen osa. (Meristö 2013)
Palaa alkuun

Valmiiden skenaarioiden tarkastelun painopisteet ja haasteet

Toisaalta skenaarioiden laatijan kannattaa myös pitää mielessään filosofi Karl Popperin 1960-luvulla esittämä huomautus, että viime kädessä emme voi lopultakaan tietää tulevaisuudesta kaikenkattavasti, koska emme tunne vielä keksimättömiä, mutta tulevaisuudessa elämäämme ja yhteiskuntaamme vaikuttavia keksintöjä emmekä siis mitenkään kykene ottamaan niiden vaikutuksia huomioon. Tästä hyvänä esimerkkinä on vaikkapa Internet, josta emme vielä 1980-luvun puolivälissä tietäneet yhtään mitään emmekä siten kyenneet ottamaan sen merkitystä tiedonvälityksessä, maapalloistumisessa, kansainvälistymisessä, kaupankäynnissä tai vaikkapa sosiaalisten suhteiden muuttumisessa huomioon tulevaisuudenkuvissamme. (Timo Paukun artikkelin mukaan [HS 28.7.2000] World Wide Web eli Tohyperlinkkeihin perustuva Internetissä toimiva tietoverkko www, kehitettiin Yhdysvalloissa vuonna 1989, ja siinä on vuosituhannen vaihteessa eli 15 vuotta sitten tehdyn arvion mukaan 550 miljardia sivua ja kymmeniä miljoonia käyttäjiä päivittäin. Mikä tuo luku on tänään, sitä ei tiedä kukaan.)

Kun sitten jotain skenaariomenetelmää hyödyntämällä on saatu valmiiksi tekstiaihioita, niitä ruvetaan työstämään kirjallisiksi tarinoiksi tai muuhun sellaiseen muotoon, jossa niitä voidaan hyödyntää esimerkiksi strategiatyöskentelyssä tai päätöksenteossa. Näitä tulevaisuudenskenaarioiden aihioita kutsutaan usein tulevaisuuskuviksi. Valmiiden tulevaisuuskuvien prosessoinnissa on hyvä miettiä mm. seuraavia asioita, jotta skenaarioiden lopputulos olisi paras mahdollinen:

Taulukko 3: Valmiiden tulevaisuuskuvien arviointikriteerit lopullisten skenaarioiden laatimista varten

  1. Tulevaisuuskuvan normatiivisuuden aste
  • Tulevaisuuskuvien (backcasting) vai tulevaisuuspolkujen (forecasting) käyttö lähtökohtana?
  • Kuinka tarkkaan ja tarkoituksenmukaisella tavalla on mahdolliset, todennäköiset, toivottavat/ei-toivottavat tulevaisuudet otettu huomioon?
  • Onko tulevaisuudenkuvia liikaa/liian vähän?
  1. Tutkimuksen kohde ja rajaus
  • Onko valittu aihe juuri se, johon tarkastelun painopisteen pitääkin osua?
  • Onko valittu maantieteellinen/demografinen tms. alue relevantti tutkittavan organisaation toiminnan kannalta?
  • Onko otettu tarpeeksi hyvin huomioon organisaation ja sen toimijoiden oleellisimmat tarpeet ja mielenkiinnon kohteet ja niiden erilaiset yhdistelmät, jne.?
  1. Aikajänne
  • Onko valittu tarkastelun painopistevuosi relevantti, realistinen?
  • Onko oletettavissa oleellista muutosta tapahtuvaksi toimintaympäristössä juuri tuohon ajanhetkeen mennessä?
  1. Spatiaalinen lähestyminen (globaali, kansallinen, alueellinen, paikallinen taso)
  • Millä alueellisella tasolla tapahtuu organisaation toimintaympäristöä koskeva oleellisin muutos?
  • Miten sitä laajemman tason muutokset vaikuttavat toimintaympäristössä?
  • Löytyykö jo tehtyjä laajempia tutkimuksia/skenaarioprosesseja, joissa on tutkittu laajemman toimintaympäristön muutoshaasteita (esim. erilaiset Eurooppa-skenaariot, SHELL-skenaariot jne.)
  1. Data / raaka-aine
  • kvantitatiivinen, kvalitatiivinen vai niiden yhdistely?
  • Kuinka kauas taaksepäin seurataan esimerkiksi trendikehitystä (aikasarjat jne.)?
  1. Resurssien hyödyntäminen (rajatut /laajat mahdollisuudet)
  • Ovatko kaikki ne henkilöt/toimijat, joilla voisi olla omaa uutta sanottavaa skenaarioprosessissa, varmasti saaneet olla mukana ja ilmaistua omat mielipiteensä?
  • Onko taloudellinen tuki ja panostus riittävä?
  • Onko prosessiin käytettävissä oleva aika riittävä?
  • Saadaanko/saatiinko osallistujat motivoitumaan tarpeeksi, jotta tulos on luotettava ja kaikki oleelliset näkökohdat ja muuttujat on käy
  1. Eettiset näkökulmat
  • Negatiivisen, organisaation toiminnalle vahingollisen ja/tai yhteiskunnan kannalta merkittävän tiedon julkaisemiseen liittyvät haasteet — kenen intressit on tässä otettava huomioon?
  • Poliittiset tekijät (esim. poliittinen korrektius: saako ja voiko tutkittavista asioista puhua avoimesti?
  • Onko organisaation liikesalaisuuksiin tms. liittyvät rajoitteet otettu huomioon?
  1. Rakennettavien skenaarioiden riittävä erilaisuus
  • Ovatko tulevaisuuskuvat todella toisistaan luonteeltaan poikkeavia vai onko kyseessä samojen muuttujien herkkyysanalyysi?
  1. Muuttujien valinta
  • Valitaanko toisistaan riippumattomia vai riippuvia muuttujia?
  • Ajallinen ja/tai sisällöllinen riippuvuus
  1. Kuinka keskeisiä asioita tarkastellaan?
  • Miten varmistetaan taustojen riittävä avaaminen
  1. Datan keruun tapa
  • Osallistavat työpajat, työpöytä-tutkimus, mallinnus ja simulaatiot, jne.?

 

Palaa alkuun

Valmiiden skenaarioiden pullonkaulat

Jos skenaariotyöskentelyn prosessin alusta alkaen ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota siihen, miten taataan riittävä tuki koko prosessin ajaksi työskentelyssä mukana oleville, seuraukset saattavat olla lopputuloksen kannalta huonoja. Puutteellisen tuen seurauksena voi osallistumismotivaatio kärsiä ja työryhmän jäsenet eivät osallistu työskentelyyn koko sillä omalla osaamis- ja aikakapasiteetillaan, jolla he muuten voisivat niin tehdä. Myös työryhmän sisäiset roolit ja vastuut on hyvä selvittää jo työskentelyn alkuvaiheessa, jottei työryhmän jäsenten keskuudessa kehittyisi sisäisiä jännitteitä, jotka johtavat ristiriitaan valtasuhteista ja lopulta ryhmän toiminnalliseen epätasapainoon. Epäselvät tai ristiriitaisesti ilmaistut työskentelyn päämäärät ja odotukset hämärtävät lopputuloksen laatua. Seurauksena on kyvyttömyys rakentaa käyttökelpoisia skenaarioita sekä esittää toimiva strategia ja/tai toimintasuunnitelma.Strategiatyöskentelyn jatkon kannalta on myös vahinko, jos osallistujille ei jää tarpeeksi aikaa ja resursseja itse oppia prosessista tai skenaarioista. Toisaalta onnistuessaan hyvin skenaariotyöskentely on aina dynaaminen oppimisprosessi osallistujilleen.

Toinen ongelma on se, jos toimeksiannossa ei tehdä työryhmän jäsenille tarpeeksi hyvin selväksi sitä, mihin tarkoitukseen valmiita skenaarioita tullaan myöhemmin käyttämään. Silloin lopputuloksen muoto saattaa olla jo sellaisenaan hyvän strategiatyön este. Tämä tilanne saattaa johtaa ongelmatilanteeseen, jossa:

Taulukko 4: Skenaariotyöskentelyn ongelmakohdat

  1. Laaditaan liian monta skenaariota, jolloin valmiiden skenaarioiden sisällöt poikkeavat toisistaan enää vain epärelevanteilla ja marginaalisilla tavoilla;
  2. Jos lähtöoletukset ovat liian samankaltaiset, skenaarioista ei tule sisällöllisesti toisistaan tarpeeksi poikkeavia;
  3. Laaditaan liian yleisluontoisia skenaarioita;
  4. Ei osata tai kyetä sisällyttämään skenaarioprosessia organisaation muuhun strategiatyöhön;
  5. Ei täsmennetä selkeitä välitavoitteita;
  6. Sopimaton aikaperspektiivi / sisältö / alkuperäisen ongelman määrittely johtaa skenaarioiden huonoon hyödynnettävyyteen;
  7. Skenaarioiden vaikutukset nähdään liian rajattuina;
  8. Annetaan liian vahva painotus joillekin määrätyille trendeille;
  9. Skenaarioiden sisällöissä on epäloogisuuksia tai epäjatkuvuuksia;
  10. Todellisilla muutostarpeilla ja/tai muutosvoimilla nähdään liian vähäinen painoarvo;
  11. Ei löydy uskallusta rikkoa tavanomaista ajattelun kaavaa tai toimia sitä vastaan;
  12. Kertomuksen rakentaminen ei ole dynaamista;
  13. Mielikuvitukselle ei jätetä tarpeeksi tilaa (esimerkiksi korostamalla liiaksi matemaattisen/tilastollisen datan painoarvoa);
  14. Ei kehitetä kykyä liittää työskentelyä ja/tai sen tuomia tuloksia hallinnon todellisiin ongelmiin.

Seurauksena on se, ettei organisaatiossa löydy kykyä tuottaa käyttökelpoisia ja aidosti uusia strategisia vaihtoehtoja skenaarioiden pohjalta.
Palaa alkuun

Skenaarioprosessin seurannan haasteet

Kun skenaariotyöskentely on saatu päätökseen, seuraa se vaihe, jossa valmiita skenaarioita pitäisi voida hyödyntää organisaation kehittämisessä ja strategiatyössä. Silti tämäkään prosessi ei suju aina ongelmattomasti (ks. esim. Meristö 2013). Ensinnäkin haasteena on se, että nopeasti muuttuvassa globaalissa todellisuudessamme ja arjessamme toimintaympäristö muuttuu joskus yllättäen eivätkä skenaarioiden laatimishetkellä käytettävissä olleet tiedot ja ymmärrys todellisuuden haasteista ja luonteesta enää riitä. Silloin olisi hyvä, jos skenaarioprosessi on alun perin laadittu niin, että valmiit skenaariot eivät olisi staattisia ja jäykkiä vaan niiden sisältöön ja muotoon sekä toteutumistodennäköisyyden asteeseen voidaan palata aina tarpeen mukaan. Toiseksi ajan ja resurssien puute sekä johdon kyvyttömyys asettaa asioita tärkeysjärjestykseen saattavat vaikeuttaa sekä skenaarioprosessin toteuttamista että strategiatyötä sen jälkeen.

On myös itse skenaarioiden rakentamisen aikana ongelmallista, jos skenaarioprosessiin osallistujilla ei ole käytössään kaikkea oleellista tietoa organisaation tilasta, resursseista, suunnitelmista, valtasuhteista jne. Strategiavaiheessa tarvitaan työryhmälle myös todellista päätäntävaltaa, jotta skenaarioita voidaan kunnolla hyödyntää. Turha byrokraattisuus itse prosessin yhteydessä vain vaikeuttaa työskentelyä ja vaikuttaa niin työryhmän kuin myöhemmin koko organisaation henkilöstön sitoutumisen ja osallistumisen asteeseen. Lisäksi olisi tärkeää korostaa sitä, että samat henkilöt, jotka aloittavat skenaariotyöskentelyprosessissa, myös jaksaisivat pysyä mukana vaikka erillisen kannustuksen avulla koko prosessin ajan. Ei ole prosessille hyödyksi, jos sen rakentumiseen osallistuu koko ajan eri henkilöitä eikä ajattelun ja näkökulmien dynaamisuutta ja jatkuvuutta taata.

Joskus myös käy niin, että työskentelyssä jäädään kiinni epäolennaisuuksiin. Asioiden käsittely voi myös jäädä liian yleiselle ja abstraktille tasolle. Usein syynä tähän ovat ongelmat organisaation sisällä, kun kipeitä asioita ei haluta tai uskalleta nähdä ja käsitellä. Toisaalta työryhmän vetäjien pitäisi pitää huolta siitä, että tärkeimmät ajatukset avautuvat kaikille. Jos ilmenee jotain, mitä ei hyväksytä tai mitä vastustetaan, nämä asiat pitäisi pystyä avaamaan ja käsittelemään ilman, että kukaan joutuu siitä kärsimään.
Palaa alkuun

Lähteet

Bell, W. 1997a. Foundations of Futures Studies. Human Science for a New Era. Volume I: History, Purposes, Knowledge. Transaction Publishers, New Brunswick and London.

Bell, W. 1997b. Foundations of Futures Studies. Human Science for a New Era. Volume II: Values, Objectivity and the Good Society. Transaction Publishers, New Brunswick and London.

Bishop, P., Hines, A., Collins, T. 2007. The current state of scenario development: an overview of techniques”, Foresight, Vol. 9 Iss: 1 pp. 5-25. http://dx.doi.org/10.1108/14636680710727516

Fahey, L. & Randall, R. M., 1998. What is scenario learning? Kirjassa Fahey, L. & Randall, R. M. (toim.): Learning from the future. Competitive foresight scenarios. John Wiley & Sons, Inc. New York, 3-21.

Fontela, E. 2000. Bridging the Gap between Scenarios and Models. Foresight Vol. 2, Feb. 00, ss. 10-14.

Gallopin, G., Hammond, A., Raskin, P. ja Swart, R, 1997. Branch Points: Global Scenarios and Human Choice. A resource paper of the Global Scenario Group, Stockholm Environment Institute, PoleStart Series Report no. 7.

Glenn, J. 2000. Work in progress Millennium Project’s draft scenarios for the next 1000 years. Futures 32, ss. 603–612

Glenn, J, & The Futures Group International, 2015. Scenarios. AC/UNU Millenniusm Project, Futures Research Methodology

Godet, M. 1987. Scenarios and Strategic Management. Butterworth, London.

Godet, M. 1991. From Anticipation to Action. A Handbook of Strategic Prospective. UNESCO Publishing, Paris.

Godet, M. 1995. Global Scenarios: Morphological and Probability Analysis. Kirjassa Scenario Building. Convergences and Differences. Proceedings of Profutures Workshop. Technical Report Series EUR-17298-EN, European Commission, Joint Research Centre, Sevilla, ss.17-30.

Godet, M. 2000. How to be rigorous with scenario planning. Foresight Vol. 2 No. 1, February, pp. 5-9.

HS 28.7.2000. Verkossa yli 550 miljardia sivua. T. Paukun artikkeli Internetin hakukoneiden tehokkuudesta. Helsingin Sanomat.

ICIS 1999. Integrated Assessment – A Bird’s-eye View. Introductory guide prepared for the European Summerschool ’Puzzle solving for policy: tools and methods for integrated assessment’, 30 August–17 September 1999, Maastricht, The Netherlands. Internatinal Centre for Integrative Studies, Maastricht.

Jantsch, E. 1967. Technological Forecasting in Perspective. OECD, Paris.

Jarva, V. 2013. Skenaariodraama. Miten kirjoittaa vaikuttavia tulevaisuuskertomuksia? Kirjassa Kuusi, O., Bergman, T. & Salminen, H. (toim.) Miten tutkimme tulevaisuuksia? Tulevaisuuden tutkimuksen seura, Acta Futura Fennica no. 5, Helsinki, ss. 154-178.

Jungk, R. & Müllert, N., 1987. Tulevaisuusverstaat. Suom. K. Vaara, Keskinäisen sivistyksen seura Suomen Lataamo, Helsinki.

Kaivo-oja, J. 199.: Kunnan ympäristöpäättäjän työkirja. Skenaariotyöskentely kunnan ympäristö- ja kehitysstrategisessa päätöksenteossa. Skenaariotyötyhmän työkirja ja suunnitteluohjeet. Suomen Kuntaliitto, Helsinki.

Kaivo-oja J. 1999. Tulevaisuudentutkimuksen opetuskalvot: Mitä skenaariot ovat ja mitä ne eivät ole. Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen kalvomateriaali.

Malaska, P. & Mannermaa, M. (toim.) 1985. Tulevaisuuden tutkimus Suomessa. Gaudeamus, Juva.

Mannermaa, M. 1991. Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran julkaisusarja Acta Futura Fennica No. 2, VAPK Helsinki, 1991.

Mannermaa, M. 199. Tulevaisuuden hallinta. Skenaariot strategiatyöskentelyssä. WSOY, Porvoo.

Martino, J. 1972. Technological Forecasting for Decision-making. Elsevier, New York.

Masini, E. 1993. Why Futures Studies? Grey Seal, London.

Meadows, D.H., Meadows D.L., Randers, J. and Behrens W. 1972. The Limits to Growth. New York, Universe.

Meristö, T. 1991. Skenaariotyöskentely yrityksen johtamisessa. Kirjassa Acta Futura Fennica No. 3, VAPK Helsinki.

Meristö, T. 2013.: Skenaariotyöskentely strategisessa johtamisessa. Miksi skenaarioita? Kirjassa Kuusi, O., Bergman, T. & Salminen, H. (toim.) Miten tutkimme tulevaisuuksia? Tulevaisuuden tutkimuksen seura, Acta Futura Fennica no. 5, Helsinki, ss.179-187

Miles, I. 1986. Scenario analysis: contrasting visions of the future. Kirjassa WFSF, Futuribles, AMPS & UNDP: Reclaiming the future: A Manual of Futures Studies for African Planners. Tycooly, London.

Ojanen, S. 1996. Reflektion käsite opettajakoulutuksessa. Muotihulluus vai kasvatusreformin kulmakivi? Teoksessa Tutkiva opettaja 2. (S. Ojanen, toim.). Helsingin yliopiston Lahden tutkimus- ja koulutuskeskus, Tampere.

Schwartz, P. 1991. The Art of the Long View, Doubleday/Currency.

Schwartz, P. & Ogilvy, J. A. 1998. Plotting Your Scenarios. Kirjassa Fahey, L. & Randall, R. M. (toim.): Learning from the future. Competitive foresight scenarios. John Wiley & Sons, Inc. New York, 57-80.

Tapio, P. 1992. Tulevaisuuden ennustamista vai tulevaisuuden tekemistä? Ympäristöongelmien haasteet tielaitoksen tulevaisuudentutkimukselle liikenne- ja ympäristöpolitiikan näkökulmasta. Tielaitoksen selvityksiä 63/1992, Tiehallituksen tutkimuskeskus, Helsinki.

WBCSD 2000. Exploring Sustainable Development. Global Scenarios 2000-2050, Summary Brochure. World Business Council for Sustainable Development.

Wiener, A. & Kahn, H. 1967. The Year 2000. Macmillan, New York.

 

Palaa alkuun



Kategoriat:artikkeli, Tutkimus

Avainsanat:, , ,

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

%d bloggers like this: