Anita Rubin: Pehmeä systeemimetodologia tutkimusmenetelmänä

fi_image64

Systeemimetodologian perusoletus on, että havaittava todellisuus – sen organisaatiot, toimintamallit, instituutiot – koostuu keskenään vuorovaikutuksessa olevista systeemeistä ja näiden sisäisistä ja välisistä vuorovaikutuksista. Nämä systeemit ovat luonteeltaan avoimia ja muuttuvia. Systeemi muodostaa kokonaisuuden, jolla on tietty, juuri sille ominainen rakenne. Systeemimetodologian avulla tarkastellaan siis avoimen systeemin rakennetta sekä sen ja muiden systeemien välisiä suhteita.

Pehmeä systeemimetodologia (soft systems methodology = SSM) puolestaan on pyrkimys soveltaa tieteellistä päättelyä ja systeemiajattelua ihmisen kehittämiin erilaisiin toimintasysteemeihin (Couprie ym. 2002). Kun tarkastellaan esimerkiksi organisaation aktiivista toimintaa pehmeän systeemiajattelun näkökulmasta, voidaan havaitsemisesta ja vuorovaikutuksesta sekä organisaation sisällä että ulospäin saada uudenlaista tietoa. Tällainen tieto ei pelkästään auta ymmärtämään systeemejä ja niiden toimintaa, vaan se auttaa myös muuttamaan ja kehittämään niitä. Pehmeän systeemiajattelun avulla voidaan tarkastella varsinkin sellaisia ongelma-alueita, jotka koskevat laajoja sosiaalisia ympäristöjä ja erityisesti niissä vaikeasti määriteltäviä tai jäsentyviä kokonaisuuksia ja osa-alueita. Systeemimetodologian ja erityisesti pehmeän systeemimetodologian etuna on se, että niiden avulla voidaan tällaisia ongelmatilanteita jäsentää osakokonaisuuksiksi ja sitten käsitellä organisoidulla tavalla. Kirjassaan Systems Thinking, Systems Practice” Peter Checkland (1981) sanookin, että näin voidaan parhaassa tapauksessa saavuttaa sellainen ratkaisu, joka on sisällöllisesti enemmän kuin pelkkä tekninen toimintaa kuvaava malli.

Systeemiajattelun juuret

Systeemiajattelu lähti alun perin tarpeesta järjestellä ja manipuloida organisaatioita ja niiden toimintoja – englanninkielessä tästä ajattelusta käytetään yleisesti nimitystä ”systems engineering”. Jotta tämä väliintulo olisi mahdollista, oli tarpeen kehitellä analyysimenetelmä organisaation – siis systeemin – toiminnoista, ja vuorovaikutuksista, systeemien sisäisistä ja välisistä keskinäisistä suhteista, energia- ja tietovirroista sekä jännitteistä. Nämä tuntemalla olisi sitten mahdollista pyrkiä vaikuttamaan systeemiin siten, että sen toiminta olisi mahdollisimman tehokasta ja vaikuttavaa kulloinkin tavoitellun päämäärän saavuttamiseksi.

Toinen systeemiajattelun taustatieteenala on toimintatutkimus, jonka puitteissa vuosien mittaan tehty tutkimustyö ja tulokset ovat itse asiassa olleet osaltaan vaikuttamassa SSM:n kehittelyprosessiin (Checkland & Scholes 1999).

Systeemiajattelulla on kuitenkin rajoituksensa. Sen avulla ei esimerkiksi ole mahdollista mallintaa täsmällisesti monimutkaisia ja kompleksisia oppivia systeemejä, vaan niistä saadut tulokset ovat aina enemmän tai vähemmän arvioita. Sen vuoksi kehitettiin pehmeä systeemimetodologia, jonka avulla voidaan jäsentää kompleksisia ja epätäsmällisesti toimivia päätöksentekosysteemejä. (Kuusisto 2002).

Systeemin määrittely

Kun systeemi nimetään, määritellään samalla sen kognitiiviset rajat ja luonne. Näin on mahdollista erottaa se ympäröivästä kokonaisuudesta omaksi erilliseksi oliokseen, jota voidaan sitten tutkia ja jonka toimintaan ja rakenteisiin voidaan vaikuttaa. Samalla voidaan erotella systeemin ja sen ympäristön väliset energian ja informaation virtaukset ja jännitteet. Jotta systeemin toiminta olisi ymmärrettävää, on myös selvitettävä tarkastelunäkökulman kannalta oleelliset systeemin alasysteemit ja arvioitava sitten niiden merkitystä kokonaisuuden kannalta.
Samalla on syytä pitää mielessä, että systeemin määrittely on viime kädessä kiinni tarkastelijan tekemästä valinnasta: jokin järjestelmä, olio tai ilmiö määritellään systeemiksi määrättyjen, tarkastelun kannalta mielekkäiden ja merkityksellisten näkökulmien vuoksi. Tämän vuoksi systeemi voi näyttää hyvinkin erilaiselta eri tarkastelijoiden näkökulmasta ja intresseistä käsin.

Systeemin tilat, suhteet ja keskinäiset vuorovaikutukset

Kun systeemiä analysoidaan ja kun sen toiminnasta rakennetaan malli, on ensin määriteltävä sen alasysteemit. Samalla on selvitettävä systeemin sisäiset, sen ja alasysteemien väliset sekä ulkoiset informaation ja energian vaihdannan kulut ja vuorovaikutus, systeemin toiminnot ja prosessit, kontrollijärjestelmät ja toimijat. Tässä analyysissä taas suurimmaksi haasteeksi muodostuu, mitä alasysteemejä, toimintoja ja prosesseja voidaan tarkastelun kannalta pitää relevantteina ja mitkä taas eivät ole merkityksellisiä.

Mitä enemmän alasysteemejä systeemin tarkasteluun valitaan, sitä enemmän muodostuu niiden välisiä interaktioita, vuorovaikutuksia, jotka olisi otettava mukaan analyysiin ja malliin. Bruun (2002) esittää tästä seuraavan esimerkin:

Taulukko 1: Alasysteemien tekijöiden ja vuorovaikutusten määrä

fi_image65

Yhtenä erityisesti pehmeän systeemimetodologian suurimmista ongelmista voidaankin pitää sitä, että on hyvin vaikea määritellä, kuinka paljon tietoa todella tarvitaan, jotta systeemin kuvaus, analysointi ja ymmärtäminen olisi tarpeeksi laadukasta.

Tulevaisuudentutkimuksen lähestymistavat ja SSM

Tulevaisuudentutkimuksen lähestymistavat voidaan karkeasti jakaa monellakin eri tavalla. Mannermaa puhuu kolmenlaisesta, eli (1) deskriptiivisestä eli kuvailevasta ja ennustavasta, (2) skenaarioihin perustuvasta ja (3) evolutionaarisesta tulevaisuudentutkimuksesta (Mannermaa 1991). Tämä jaottelu on käyttökelpoinen erityisesti pohdittaessa pehmeää systeemimetodologiaa, joka kuuluu tiedonalan evolutionaariseen lähestymistapaan.

Deskriptiivinen tulevaisuudentutkimus

Deskriptiivisen tulevaisuudentutkimuksen menetelmillä pyritään hahmottamaan menneisyyden kehityslinjojen jatkumiseen perustuvia ennusteita. Se perustuu käsitykseen, että menneisyydessä ja nykyhetkessä on säännönmukaisuuksia, joista luotuja aikasarjoja, kuvauksia ja malleja voidaan jatkaa – ekstrapoloida – tulevaisuuteen. Näin mennyttä kehitystä ja nykytilaa koskevasta tiedosta voidaan siirtyä tulevaa tilaa koskeviin estimaatteihin (Mannermaa 1991, 92-97).

Deskriptiivisen tulevaisuudentutkimuksen menetelmät ovat käyttökelpoisia ”muuttumattoman muutoksen” ajattelussa – silloin, kun voidaan olettaa, että ilmiön arvo muuttuu samaan suuntaan ja samalla vauhdilla kuin mitä on tapahtunut menneisyydessäkin. Muuttujien väliset suhteet säilyvät ennallaan ja ovat siten tiedettävissä. Ainoat merkitykselliset vaihtelut ovat nekin jaksollisia ja siten selvästi mitattavissa.

Tavallisimpia tulevaisuudentutkimuksen deskriptiivisiä menetelmiä ovat trendiekstrapolaatiot ja perinteinen, konsensusta etsivä delfoi-asiantuntijamenetelmä.

Skenaarioihin perustuva tulevaisuudentutkimus

Skenaarioihin perustuvassa tulevaisuudentutkimuksessa pyritään yhden tulevaisuusmallin sijasta hahmottelemaan useita vaihtoehtoisia tulevaisuuspolkuja. Skenaarioiden perustarkoitus on kuvailla, kuinka jokin mahdollinen tulevaisuuden tila kehittyy nykyhetkestä. Samalla tarkastellaan sitä, millaisella todennäköisyydellä kukin tulevaisuudentila on mahdollinen.

Parhaimmillaan skenaariot ovat työkaluja, jotka auttavat päätöksentekijöitä tarjoamalla heille ympäristön suunnittelua ja toimintajärjestyksen laatimista varten. Samalla ne vähentävät epävarmuutta ja kohottavat tiedon tasoa. (Ks. esim. Godet 1987; 1991; Jantsch 1967; Masini 1993; Miles 1986; Wiener & Kahn 1967.) Skenaariotyöskentelyä varten on kehitetty monenlaisia menetelmiä, joista osa perustuu matemaattiseen mallintamiseen ja toiset puolestaan ovat vuorovaikutuspohjaisia asiantuntija- tai ryhmätyöskentelymenetelmiä. Myös uudentyyppistä delfoita voidaan käyttää skenaariolähestymistavan osamenetelmänä.

Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus

Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus perustuu kompleksisuusajatteluun ja evoluutioteorian yhteiskunnalliseen soveltamiseen. Tulevaisuutta tarkastellaan kokonaisuutena, joka noudattaa tiettyjä lainalaisuuksia. Yhteiskunnallisesta kehityksestä etsitään evolutionaarisia prosesseja, siis sekä vakaan ja tasaisen kehityksen vaiheita että murrosvaiheita. Samalla pyritään ymmärtämään murroksen aiheuttajia, ns. yleisiä muutostendenssejä. Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus on siten saanut vaikutteita kompleksisten, epälineaaristen ja dynaamisten systeemien kehityksen tutkimuksesta. (Ks. esim. Mannermaa 1991, 191.)

Evolutionaarisen tulevaisuudentutkimuksen menetelmiä ovat mm. epälineaariset aikasarjamallit ja pehmeä systeemimetodologia (SSM).

Erilaisia SSM-menetelmiä

Pehmeä systeemimetodologia oli laajasti käytössä yritysten kehittämismenetelmänä erityisesti 90-luvun puolen välin jälkeen. Sen jälkeen menetelmän käyttö hiipui toisaalta uusien työkalujen kehittymisen myötä, toisaalta siksi, että menetelmien toteuttamisessa ja käytännön sovelluksissa tuli esiin hankaluuksia ja jopa selkeitä puutteita, joiden korjaus vei oman aikansa. Tässä esityksessä keskistytään kahteen SSM-menetelmään eli Peter Checklandin SSM-menetelmään ja Amsterdamin yliopistossa kehiteltyyn ns. KADS-menetelmään.

KADS-menetelmä

KADS-menetelmä keskittyy erityisesti organisaation tai yrityksen mallintamiseen. KADSissa systeemistä etsitään seitsemän erilaista toiminnan ja organisoitumisen mallia, joiden avulla systeemi muuntuu tietoperustaiseksi tai sen sisään rakentuu tietoperustainen ala-/osasysteemi. KADS on kehitetty erityisesi organisaation tietoperustan rakentamiseksi tietokonepohjaiseksi kokonaisuudeksi.

Organisatorinen malli (organisational model) tuottaa tutkittavan systeemin sosio-organisatorisen toimintaympäristön kuvauksen ja analyysin. Mallin avulla tarkastellaan sitä, kuinka systeemi toimii, ja kuvaillaan toimintojen tehtäviä, pullonkauloja ja vaikeuksia. Samalla pyritään kuvailemaan sitä, miten erityisesti organisaation (yrityksen) tarpeisiin rakennettu tietoperustainen systeemi muuttaa sekä organisaatiota että siinä toimivien ihmisten työtä.

Sovellusmallin (application model) avulla määritellään, mikä on se erityinen ongelma, joka organisaation olisi ensimmäisenä ratkaistava ja miten se tehdään tietoperustaisen osasysteemin rakentamisen avulla. Sen lisäksi, että sovellusmallin avulla pyritään ratkaisemaan em. ongelma, sen avulla selvitetään niitä ulkoisia esteitä ja vaikeuksia, jotka ovat oleellisia sovelluksen kehittämiseksi.

Tehtävämalli (task model) jäsentää sitä, kuinka systeemin toiminta muodostuu. Tämä jäsennys muodostuu niistä tehtävistä, joita systeemi suorittaa. Toiminnan ja tehtävän välinen suhde ei kuitenkaan ole aina itsestään selvä eikä se määrity suoraan toimintojen analyysin avulla. Samoin tarkastikin määriteltyyn päämäärään voidaan päästä käyttämällä monia vaihtoehtoisia polkuja ja työkaluja. Siten valinta siitä, mikä vaihtoehto kulloinkin on tarkoituksenmukaisin, riippuu sekä toimintamallin luonteesta, tarpeellisen tiedon ja datan saatavuudesta ja laadusta että niistä vaatimuksista, joita ulkoiset tekijät asettavat tehtävälle.

Yhteistyön malli (model of cooperation) määrittää niiden tehtävämallissa esitettyjen osa-alueiden ja alatehtävien toimivuuden, jotka erityisesti edellyttävät alatehtävien suorittajien välistä yhteistyötä. Osa näistä alatehtävistä määräytyy systeemistä käsin, jotkut muut taas toteuttaa varsinainen käyttäjä/toimija. Tuloksena on yhteistyössä tehtävän ongelmaratkaisun malli, jossa sekä käyttäjä että systeemi yhdessä saavuttavat kaikkia tyydyttävän päämäärän. Tämä päämäärä määräytyy sekä toimintaympäristöstä, käyttäjän tarpeista että tietoperustaisen systeemin teknologisista lähtökohdista ja valmiuksista.

Asiantuntijuuden malli (model of expertise) on tietoperustaisen systeemin muodostumisen keskeisin edellytys. Sen avulla voidaan erottaa toisistaan tietoperustaisen systeemin ja perinteisen systeemin kehityskulut. Asiantuntijuuden mallin päämäärä on määritellä millaista ongelmanratkaisun asiantuntemusta vaaditaan, jotta systeemi pystyy täyttämään sille asetetut tehtävät. KADS-menetelmässä asiantuntijuutta lähestytään käyttäytymisen näkökulmasta – miten systeemin tulisi käyttäytyä ja millaista tietoa tarvitaan sellaisen käyttäytymisen aikaansaamiseksi. Tämä edellyttää tietoa siitä, kuinka päättely toteutuu erilaisissa toiminnan tilanteissa ja sovelluksissa.

Asiantuntijuuden ja yhteistyön mallit täsmentävät yhdessä sitä, millaista käyttäytymistä rakennettavalta tietoperustaiselta systeemiltä edellytetään. Kun nämä kaksi mallia sitten yhdistetään, saadaan aikaan tietoperustan käsitteellinen malli (conceptual model). Käsitteelliset mallit ovat kuitenkin abstrakteja kuvauksia niistä tekijöistä ja operaatioista joita systeemin tulisi tiedostaa, ja ne rakennetaan siten, että niissä tulevat ilmi ihmisten käsitykset näistä asioista. Sen vuoksi käsitteellisen mallin kuvauksessa käytettävä kieli ei saisi olla muodostunut tietokonepohjaisista käsitteistä ja tekniikoista vaan sen tulisi olla sellaista, että se vastaa tarkastelijan kognitiivista ymmärrystä maailmasta. Sen vuoksi käsitteelliset mallit ovatkin aina subjektiivisia luonteeltaan.

Viimeisenä rakennetaan suunnittelumalli (design model), jossa kuvataan systeemin tarvitsemat laskennalliset, usein tietokonepohjaiset tekniikat ja työkalut. Näiden työkalujen avulla systeemin pitäisi nyt kyetä toteuttamaan se erityinen käyttäytymisen muutos, jonka se tarvitsee muuttaakseen toimintansa aidosti tietoperustaiseksi. Koska tietoperustan käsitteellisen mallin täsmentämisen ja suunnittelumallin välillä on keskinäistä riippuvuutta, tietämyksestä ja tiedosta vastaavan työryhmän tai henkilön on järkevää tehdä työ prosessina ja käyttää prosessin lopputuotoksena saatua käsitteellistä mallia apuna eikä tyytyä pelkkään tekniseen suunnitteluun, kun organisaatiolle suunnitellaan tietoperustaa. (Schreiber ym. 1993)

Checklandin SSM-malli

Peter Checkland ja hänen tutkimusryhmänsä kehittivät pehmeän systeemimetodologian alun perin Lancasterin yliopistossa 1960-luvun alussa. Menetelmän kehittämisen tarve lähti siitä, että yrityksissä ja organisaatioissa oli herännyt tarve soveltaa systeemiajattelua liike-elämän ja yritystoiminnan ongelmien ratkaisussa. Tätä toimintamallia kutsuttiin ”systeemitekniikaksi” (engl. ”systems engineering”) ja sen tarkoituksena oli tehdä systeemin – esimerkiksi organisaation – toiminnoista ja tavoitteenasetteluista matemaattisesti mitattavia. Tätä varten systeemi hajotettiin top-down-menetelmällä osatekijöihinsä siten, että jokaisesta erillisestä toiminnosta etsittiin sen osatoiminnot ja järjestelmät. Tällaisten ”kovien” systeemimenetelmien lähtökohtana on selittää ja mallintaa mahdollista odottamatonta ja emergenttiä – itsensä kautta voimistuvaa – käyttäytymistä systeemissä. Tämän käyttäytymisen katsotaan johtuvan systeemin osatekijöiden välisten informaatiovirtojen ja energian kompleksisten palautesilmukoiden toiminnasta.
Checklandin esittämä yleinen systeemiajattelun kritiikki

Tarkastellessaan systeemitekniikoita ja miettiessään niiden soveltumista ihmisten aktiiviseen toimimiseen yhdessä Checkland havaitsi, että niiden käyttöön liittyy useita ongelmia. Ihmisten yhdessä toimimisella Checkland tarkoitti sitä, että tehdään yhdessä jotain, jotta saavutettaisiin jokin tarkoitus tai päämäärä. Tästä Checkland käytti nimitystä ”human activity systems”, ihmisten aktiivisen toiminnan systeemit. (Checkland 1981; Couprie ym. 2002).
Checkland (1981) siis kiinnitti huomiota erityisesti eräisiin siihen saakka merkityksettöminä pidettyihin ilmiöihin ja asioihin.

  • Ensinnäkin organisaation päämäärät ja tavoitteet eivät ole itsestään selviä vaan niihin liittyy usein ristiriitoja. Aikaisemmissa systeemitekniikoissa ja vastaavissa muissa menetelmissä usein oletettiin, että kaikki organisaation toimijat hyväksyvät sellaisenaan johdon asettamat päämäärät, mutta Checkland osoitti käytännöstä saamiensa mallien avulla, että näinhän asia ei suinkaan aina ole. Kirjassaan (1981) hän esittää asiasta useita esimerkkejä.
  • Toiseksi, Checkland kyseenalaisti sen, että useimmissa menetelmissä työ alkaa sillä, että nimetään ongelma. Kuitenkin jos ongelma määritellään muutosprosessissa liian aikaisin, saattaa helposti käydä niin, että organisaation todellinen ongelma jää havaitsematta. Käsittelyyn otetaan liian itsestään selvä vaikeus eikä huomata, että sille saattaisi olla vaihtoehtoja tai että sekin on vain jonkin vielä vaikeamman taustalla olevan asiantilan seuraus. Tällaiset todelliset ongelmat kun ovat usein vaikeita, liian kipeitä käsitellä avoimesti ja siksi piilotettuja, eikä niistä haluta puhua tai tuoda niitä esiin. (Checkland 1981)

Samalla kävi usein niin, että menetelmä itsessään aiheutti sen, että ongelma määriteltiin sen mukaisesti. Siis sen sijaan, että organisaatiossa olisi lähdetty etsimään todella ongelmaan soveltuvaa ratkaisumallia, nyt löydettiinkin menetelmä, jonka kautta ongelmakin määrittyi määrätynlaiseksi. Erityisesti näin kävi silloin, kun systeemitekniikan avulla määritettiin toiminnan kannalta relevantit alasysteemit jo valmiiksi. Tällä tavalla nimetystä ongelmasta oli hyvin vaikea päästää irti ja lähteä kaivelemaan organisaation todellisia kipupisteitä. Samalla menetelmä itse rajoitti sitä, mitä organisaatiosta voitiin löytää tarkasteltavaksi (Couprie ym. 2002).

Jotta nämä hankaluudet voitaisiin välttää, Checkland kehitti aikaisempien menetelmien puutteiden korjaamiseksi uudenlaisen toimintamallin, siis pehmeän systeemimetodologian. Alun perin SSM kehitettiin auttamaan organisaatiota (yritystä) laajoissa ja ylintä johtoa askarruttavissa ongelmissa. Näissä yhteyksissä tarvittiin useimmiten ulkopuolista konsulttia tai asiantuntijaa prosessin vetäjäksi. Vähitellen toimintamallin kehittyessä myös organisaation sisäiseen kiinteyteen, vuorovaikutukseen ja henkilöstön motivaatioon ym. seikkoihin alettiin kiinnittää enemmän huomiota. (Checkland 1981)

kuvio01

Kuvio 1: Checklandin alkuperäinen SSM seitsemänvaiheisena prosessina (linkin takana). (Couprie ym. 2002).

Couprien kuvio esittää Checklandin alkuperäistä, 1980-luvulla esittämää ajatusta siitä, millaisiin vaiheisiin pehmeän systeemimetodologian prosessi olisi jaettava. Prosessin läpivieminen organisaatioissa (yrityksissä) kuitenkin toi esille monenlaisia ongelmia. Prosessi sisältää seitsemän toisiaan seuraavaa vaihetta. Kaksi ensimmäistä vaihetta kuvailevat ongelmatilanteen määrittelyä ja ymmärtämistä. Kolmannessa vaiheessa tehdään ydinmääritelmät organisaation (systeemin) perustoiminnoista ja ne käsitteellistetään ja niistä laaditaan mallit neljässä vaiheessa. Viidennessä vaiheessa on sitten tarkoitus vertailla sitä, mitä organisaatio (systeemi) todella on siihen, mitä sen pitäisi olla. Tämän vaiheen kautta saadun tiedon avulla rakennetaan sitten toimintastrategia eli ensin vaiheessa kuusi määritellään tarvittavat muutokset. Vaiheessa seitsemän kehitetään malli siitä, millaisia keinoja tarvitaan muutoksen aikaansaamiseksi ja mietitään myös, miten organisaation (systeemin) jäsenet sitoutetaan muutosprosessiin. (Checkland 1981; Checkland & Scholes 1999, A12-A13.)

Alkuperäisen SSM-prosessin ongelmat

Kirjansa Soft Systems Methodology in Action alkuosassa ”A Thirty Year Retrospective” Checkland kertookin mielenkiintoisella tavalla historiasta, jota hän on saanut olla seuraamassa 30 vuotta. (Checkland & Scholes 1999.) Checkland kiinnitti huomionsa vuosien mittaan siihen, että malli ei ota tarpeeksi selkeästi huomioon mm. sitä, että organisaatio ei toimi itsestään, vaan että se muodostuu ihmisistä, erillisistä persoonista, joilla on erilainen historia, traditiot ja tietämys. Näin eri ihmiset ja ryhmät pitävät erilaisia asioita tärkeinä, merkityksellisinä ja tavoittelemisen arvoisina. Todellisissa tilanteissa joudutaan tekemisiin sen kanssa, että ihmiset ymmärtävät ja havaitsevat tilanteet erilaisina ja että tämäkin prosessi muuttuu jatkuvasti. Lisäksi on keinotekoista erottaa ongelmatilanteen maailma ja systeemiajattelun maailma toisistaan erillisiksi. (Checkland & Scholes 1999, A14-A15).
Vähitellen Checklandin ajattelutapa muuttui ja hän halusi antaa eri osa-alueille myös enemmän joustovaraa siten, että mukaan tulee enemmän ihmisen ja ihmisten muodostamien päämäärähakuisten ryhmien psykologiaa – sitä, mistä Checkland puhuu ihmisten kompleksisena päämäärähakuisena tai tarkoituksenmukaisena toimintana (the building of complex purposeful activity models) (Checkland & Scholes 1999, A21-A22). Samoin SSM-prosessin eri vaiheiden välille tarvittiin selkeästi enemmän vuorovaikutusta. Käytännössä organisaation (systeemin) muutosprosessi ei etene mallin mukaan jäsennellysti vaiheittain, vaan eri asioihin, tilanneanalyyseihin ja prosessin vaiheisiin palataan, asioista keskustellaan uudelleen ja osa-alueita määritellään ja toiminnan muotoja ja merkityksiä määritellään yhä uudelleen prosessin edetessä.

Ohjeet SSM-prosessiin ryhtyvälle organisaatiolle

Tärkein ohje SSM-prosessiin ryhtyvässä organisaatiossa on se, että prosessi on järkevä pitää laaja-alaisena ja ongelmanmääritys epätäsmällisenä niin kauan, että kaikki tärkeät osa-alueet ja vaikutussuhteet ovat selvillä. Checkland on itse asiassa joskus itse sanonut, että varsinainen muutosprosessi on tärkeämpi kuin lopputulos, koska jo pelkästään se, että organisaatiossa käydään läpi pehmeän systeemimetodologian prosessi, on omiaan muuttamaan sen käytäntöjä ja toimintamalleja. Tähän liittyy myös se, että mielipide siitä, mikä organisaation ongelma oikeastaan olikaan, saattaa prosessin myötä muuttua.

Voidaankin esittää, että SSM ei sovellu sellaisille, jotka pyrkivät vain tehokkaaseen suorittamiseen, koska asetettavaa tavoitetta ei prosessin myötä varsinaisesti koskaan saavuteta! (Coupries ym. 2002) Tämä soveltuu erityisesti SSM:n tulevaisuudentutkimukseen soveltuvassa mallissa, jossa visio on aina saavuttamaton lopputila, jonka täytyykin muuttua ajan ja ympäristön muuttuvien vaatimusten myötä.

Pehmeän systeemimetodologian kritiikki

1. Systeemin rakentamisesta systeemin kehittämiseen

Teknologisesti ja menetelmällisesti suuntautuneet arvostelijat esittävät usein, että pehmeän systeemimetodologian suurin puute on siinä, ettei sen avulla voida varsinaisesti rakentaa systeemiä. Se soveltuu vain systeemin kehittämiseen. Näin ajatellen SSM ei siis ole varsinaisesti menetelmä vaan pikemminkin joukko periaatteita, kuten myös Checkland (1981) asian esittää.
Itse asiassa voidaankin esittää, että käytössä on useita muitakin teknologioita tai teknologioihin perustuvia menetelmien kokonaisuuksia, joita ei voida käyttää sellaisenaan uuden systeemin rakentamiseen, vaan jotka on lähinnä tarkoitettu olemassa olevien systeemien ymmärtämiseen, analysoimiseen ja kehittämiseen. Yhteistä näille toimintatavoille onkin, että ne edellyttävät harjoittajiltaan kykyä saada osallistujat sitoutumaan muutosprosessiin ja toisaalta kykyä ottaa tasapuolisesti kaikkien osapuolten näkemykset ja tarpeet huomioon. (Couprie ym. 2002)

2. Johtamissuuntautunut arvostelu

Johtamissuuntautunut arvostelu painottaa sitä, että SSM:n avoin luonne ja se, ettei tehtäville johtopäätöksille tai valinnoille voi olla valmista mallia tekee toimintatavasta ja prosessin kulusta hankalia hallita. Checkland onkin itse myös sanonut, että ei oikeastaan ole mahdollista ainakaan kovin lyhyellä aikajänteellä sanoa, onko SSM-prosessi loppujen lopuksi ollut menestys vai ei. Lopputulosta ei voida mitata rahallisesti tai määrällisesti samalla tavoin kuin selkeitä tulosjohtamiseen ym. menetelmiin perustuvia prosesseja, joiden onnistuminen näkyy suoraan yrityksen saldossa.

Sama vaikeus on kuitenkin nähtävissä myös muissa projektinhallintaan tai evolutionaariseen ajatteluun ja lähestymistapaan perustuvissa menetelmissä. Onkin mahdollista, että perinteisillä projektinhallintamenetelmillä ei voida toimia, kun kyseessä on organisaation muutos ja sen hallinta, vaan tällöin tarvitaan juuri SSM:n kaltaisia avoimen lopputuloksen toimintamalleja. (Couprie ym. 2002)

3. Tasa-arvo ja mahdollisuudet valita

Kaikkein voimallisin kritiikki pehmeää systeemimetodologiaa kohtaan koskee kuitenkin sitä, että SSM:ssä tavallaan lähtökohtaisesti oletetaan, että kaikilla organisaation tai yrityksen toimijoilla on samanlainen mahdollisuus valita ja vaikuttaa toiminnan kulkuun ja systeemin muutokseen. Tämä edellyttäisi sitä, että esimerkiksi yrityksessä sekä johto, hallinto että tavalliset työntekijät puhuvat avoimesti yrityksen tarpeista, tulevaisuudesta ja omista odotuksistaan ja edellytyksistään. Tämä tarkoittaa sitä, että siis organisaation kulttuuriin kuuluu itsestään selvästi voimakas demokraattisuus ja avoimuus. Kriitikkojen mielestä SSM:n onnistuminen on mahdollista vain tällaisissa ihanneolosuhteissa, joissa työntekijät ovat jo ikään kuin etukäteen valmiita osallistumaan ja ottamaan kantaa. Samalla oletettaisiin, että kaikkien toimijoiden, niin työntekijöiden kuin johdon perimmäinen motiivi on eräänlainen ”kaikkien hyvä”, organisaation yleinen edistyminen.

Tässä mielessä SSM on puhtaasti idealistinen lähestymistapa, jossa organisaation perinteisten valtasuhteiden ja tiukkaan iskostuneiden toimintamallien vaikutus pyritään jättämään ilman huomiota. SSM:n kannattajat sanovatkin, että SSM on itsessään perinteisiä valtasuhteita ja käytäntöjä rikkova toimintatapa ja että avoin keskustelu jo sellaisenaan muuttaa sekä organisaation valtasuhteita, kulttuuria että toimijoiden käsitystä itsestään ja organisaatiosta sinänsä. Näin SSM:n ajatellaan antavan uusia mahdollisuuksia työntekijöille oman organisaationsa kehittämisessä. Voidaan tietysti myös kyseenalaistaa tällaisen ajattelun taustalla oleva oletus, että ylipäänsä se, mikä on hyvää organisaatiolle, on hyvää myös työntekijöille.

4. Konsulttien ja asiantuntijoiden kasvava valta

Kritiikkinä on myös esitetty, että kuten monet aikaisemmat organisaation vuorovaikutus- ja ihmissuhdeprosesseihin liittyvät konsulttiprosessit, myös SSM sellaisenaan saattaa johtaa konsulttien manipulaatioon (Couprie ym. 2002). Tämä tarkoittaa sitä, että tällaisessa mallissa prosessin vetäjällä on jo valmiina eräänlainen organisaation ideaalimalli, jota hän ei paljasta, mutta jonka hän vähitellen syöttää prosessin osanottajille. Nämä puolestaan jäävät siihen käsitykseen, että kaikki ideat ja muutosehdotukset ovat heistä itsestään lähtöisin, vaikka tosiasiassa ne kuuluvat konsultin etukäteen miettimään sabluunaan.

5. Vieraita arvoja ja toimintamalleja

Kriitikot sanovat myös, että prosessin avulla organisaatioon tuodaan kovin helposti ulkopuolelta keskiluokkaisia, tieteellisiä ja akateemisia tai sen toimintaan viime kädessä kuulumattomia arvoja, kun tavoitellaan esimerkiksi hyvää työilmapiiriä. Samoin sinne voidaan tuoda pyrkimyksiä, ominaisuuksia ja toimintamalleja, jotka eivät sinne välttämättä kuulu ja jotka eivät loppujen lopuksi edistä muutosta vaan pikemminkin jarruttavat sitä. Aina kannattaakin kysyä, kenen arvoja ja pyrkimyksiä prosessilla loppujen lopuksi edistetään ja onko taustalla aidosti tasa-arvoinen kehityskuva.

SSM:n onnistunut soveltaminen organisaatiossa edellyttääkin sitä, että prosessin vetäjällä on selkeä kuva organisaation toiminnasta ja perusteellinen psykologinen ja sosiologinen ymmärrys ryhmän ja yhteisön käyttäytymisestä ja sitä määrittävistä laeista. Näiden toteuttaminen edellyttää vielä eettisyyttä ja halua toimia asiakkaan tavoitteiden ja organisaation yhteisen hyvän lisääntymisen puolesta.

6. Epäolennaisuuksien painottuminen

Lisäksi ongelmana SSM:n käytössä on prosessin liian helppo sortuminen epäolennaiseen puuhasteluun. Vaarana on, että prosessissa painopiste liukuu itse asiasta – siis organisaation toiminnan tehostamisesta ja kehittämisestä – sivujuonteisiin, kuten mukavuutta ja hauskuutta lisääviin toimintoihin. Erityisesti sivu-urille luisumisen vaara on otettava huomioon sellaisessa organisaatiossa, jossa on syviä mutta ääneen koskaan lausumattomia viestintään ja työilmapiiriin liittyviä ongelmia. Tämä johtuu siitä, että on paljon helpompi keskustella epäolennaisista, mutta kaikkia kiinnostavista tai kiehtovista kehittämisen kohteista kuin tarttua niihin kipeisiin ja vaikeisiin asioihin, joita prosessin avulla kuitenkin olisi mahdollista ja paljon tärkeämpää hoitaa.

Kun pehmeää systeemimetodologiaa käytetään tutkimusmenetelmänä, tulee vielä määritellä tutkimusmetodologiset ratkaisut. Luontevat suunnat löytyvät toiminnanteorioista tai mahdollisesti konstruktiivisista ongelmanratkaisumenetelmistä.

Rubin, Anita 2004. Pehmeä systeemimetodologia tutkimusmenetelmänä. www.metodix.com. Menetelmäartikkelit

Lähteet

Bruun, S. 2002. Exercise on the Soft Systems Methodology – A Systems View on Neighbourhood. Julkaisematon essee Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen FFA Vision Summer Schoolia varten.

Checkland, Peter 1981. Systems Thinking, Systems Practice. London, John Wiley & Sons.

Checkland, Peter and Jim Scholes (1999). Soft Systems Methodology in Action. Toronto, John Wiley and Sons.

Couprie, D., Goodbrand A., Li B. & Zhu, D. 2002. Soft Systems Methodology. http://sern.ucalgary.ca/courses/seng/613/F97/grp4/ssmfinal.html#R

Godet, M. 1987. Scenarios and Strategic Management. Butterworth, London.

Godet, M. 1991. From Anticipation to Action. A Handbook of Strategic Prospective. UNESCO Publishing, Paris.

Jantsch, E. 1967. Technological Forecasting in Perspective. OECD, Paris.

Kuusisto, R. 2002. Soft Systems Methodology as a Tool in studying the Performance of Leading. Julkaisussa 2002 IEEE International Enginering Management Conference: Managing Technology for the New Economy. Proceedings: Volume 1, St John’s College, Cambridge, UK 18-20 August, 2002.

Mannermaa, M. 1991. Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran julkaisusarja Acta Futura Fennica No. 2, VAPK Helsinki, 1991.

Masini, E. 1993. Why Futures Studies? Grey Seal, London.

Miles, I. 1986. Scenario analysis: contrasting visions of the future. Kirjassa WFSF, Futuribles, AMPS & UNDP: Reclaiming the future: A Manual of Futures Studies for African Planners. Tycooly, London.

Schreiber, A.T, Wielinga B.J & Breuker J.A. (toim.) 1993. KADS: A Principled Approach to Knowledge-based System Development. Academic Press: London.

Wiener, A. & Kahn, H. 1967. The Year 2000. Macmillan, New York.

Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus:

Laszlo, E. (toim.), 1991. The New Evolutionary Paradigm. Bantam Books, New York..

Laszlo, E. 1996. Evolution. The General Theory. Hampton Press, New Jersey.

Malaska, P. 1991. Economic and Social Evolution: Transformational Dynamic Approach. In Laszlo, Ervin (toim.), The New Evolutionary Paradigm. New York , pp.131-155.

Mannermaa, M. 1991. Evolutionaarinen tulevaisuudentutkimus. Acta Futura Fennica No. 2, Painatuskeskus, Helsinki.

Mannermaa, M., Inayatullah S. & Slaughter R. (toim.), 1993. Coherence and Chaos in our Uncommon Futures — Visions, Means, Actions. Selections from the XIII World Conference of WFSF.Finland Futures Research Centre, Turku.

Pantzar, M. 1991. A Replicative Perspective on Evolutionary Dynamics. Labour Institute for Economic Research, Research Report 37. Hapakaino, Helsinki 1991.

Katso myös

World Futures, The Journal of General Evolution, Vol. 34, Numbers 1-2, 1992. Special Issue on Evolutionary Models in the Social Sciences (E. Laszlo, toim.).



Kategoriat:artikkeli, Artikkelit

Avainsanat:,

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

%d bloggers like this: